我也赞成对置业顾问指定销售任务,按既定目标完成的,提点相应提高 未完成给予惩罚,并且对连续几个月未完成的给予劝退, 按既定时间选出销售冠军, 另外对这样的事情要作出相应的对策,了解一下职业顾问的心态是什么样的原因导致他们联合 欢迎进行更宽泛的头脑风暴。。。。。。 [color=DarkRed]10楼的建议很不错
一个良好的团队不会是充满恶意竞争的团队也不是没有竞争非常团结的团队而应该是充满良性竞争的团队，（有点绕嘴~ ） 业务上互相竞争，工作中积极配合，生活中互让互利才是一个充满阳光的团队。
首先，楼主要坚定自己的信念，将你的制度进行到底。
做法注意以下几个原则
一 重将业绩突出者 利用金钱
二 暗示业绩突出者的升迁机会，利用权利
三 处罚业绩最差者，建议精神上的处罚
四 制度的三令五申，目的，制度深入人心，每个人都有自私的一面，每个月的销冠和他
们平分待遇不一定是内心的，如果制度更严更深，就会让能力强的坦然接受自己应得的待遇。[/color] 严重同意采用“末尾淘汰机制”，并且要尽快实行，目前暴露的小团体问题，实质上就是对管理者执行力度的挑战！个别的作祟者一定要让其脱离团队。
对于奖罚制度可采用多奖少罚、打破奖罚的平衡，楼上有人说的好，奖励成实物，看他们还怎么分！
我建议用"首位奖励制度"
一、用末尾淘汰不是不可以，但大家要清楚这是私下的集体制度，由谁来淘汰末尾，难道直接让销售经理来淘汰吗，这也是个问题二、用首位奖励制度，就是大家按人数来把所得到的业绩提成来分出档来，例如；一共有十位销售人员，十个销售人员所卖的房屋套数肯定是不一样，那就按所卖的房款额来分出名次来，比如：张三卖了10套、李四卖了9套依次类推，分出名次后，在把你们大家全的业绩提成加到一起所得总的业绩提成，在按10个档次来分，比如：总业绩提成是十万元，那第一档就可以拿到十万元的15%=1.5万元（第一名），第二档可以拿到十万元的13%=1.3万（第二、三名），然后四到七名都拿10%=1万元，但后三名就少了，把他们的提成分给前三名
我想这样大家也不会有太多的想法，前三名也有了回报，后三名也得到了惩罚，中间的也有他们的目标，都想往前三名挺进
哈哈，这种情况绝不会在我项目出现
置业顾问分两级：高级置业顾问和置业顾问。每个级别的底薪都是一样，而且级别也是动态的，根据销售额来设定，也设有奖金。不同的是，我会让他们之间搞内部竞争。“末尾淘汰制”是必须的，但是怎么搞效果就有不同。我的方法是销售额是一个重要标准，但不是唯一标准，还有工作热情，专业知识掌握水平，团队协作等几个指标，这几个指标让他们互相打分，我来掌控最终结果，防止其他人联手把好的置业顾问挤走。通过这个办法，让他们彼此间互相竞争，互相提防。楼主所担心的问题绝不会出现。:lol :lol
这种方法的好处是置业顾问内部竞争强，经过一段时间后，留下来的都是狼，羊全部被他们吃掉了。而且在表面上都很团结，不会影响团队销售成绩。 任何政策出台，都是上有政策，下有对策
[b]首位奖励制度的隐忧[/b]
只有首位有奖是吧，那你名利双收啦，哥们应该要请客的。如果像之前建议的2000元奖金，晚餐+泡吧，说不定还得贴钱。
[b]末位淘汰制度的隐忧[/b]
销售团队互相敌视撬边，整体业绩反而下降~~~
我认为首先提出大家平摊的人，大概具有以下特征
1。绩长期在团队中处于中下游的，没有人无缘无故把钱往外推得
2。人很聪明，鬼点子比较多，但是没用在正道上
3。比较有号召力，说话容易得到别人的符合
这样的人已经成为非正式团体的领袖了，从管理角度上来讲，要么把他收为己用，要么把他开掉
所谓擒贼先擒王，把他对付掉，其他员工相对也比较易于管理了
纯理论，见笑~~~ 奖勤罚懒，最终的目的是激励整个团队一起奋进，把业绩做到最好。基于此点考虑，是否是奖罚都太过偏重而使下属在此点利益上面能达成“共同进退”的“协议”。
解决方案：
1、找到小帮派的“头头”或者挑头的，剁了。是在不能剁平调到别的项目。
2、宣布总部认为这个奖励措施存在漏洞，进行调整。奖多罚少点。起到刺激业绩不佳的下属的目的就行。
3、保持一定的人员流动性。
4、提高管理人员的管理水平，并与下属保持一定距离。
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经过一段时间后，留下来的都是狼，羊全部被他们吃掉了。而且在表面上都很团结，不会影响团队销售成绩。:handshake
精辟啊 真是上有政策下有对策。
偶感兴趣的是销售领导有无被架空？ [quote]原帖由 [i]H-WAN[/i] 于 2008-3-29 10:10 发表 [url=http://www.swotbbs.com/redirect.php?goto=findpost&pid=1135990&ptid=98058][img]http://www.swotbbs.com/images/common/back.gif[/img][/url]
真是上有政策下有对策。
偶感兴趣的是销售领导有无被架空？ [/quote]
这个是必然，最大的隐患是激励机制被破坏，销售将进入新一轮的困境。 好东西当然要~~~~顶~~~
传一份吧 [email]mo-jian-1@163.com[/email]
相当简单啊！！
谈谈我的案场管理经验哈！在案场销售过程中什么最重要？
团队精神最重要！在案场的管理过程中我不希望那个销售人员一个人卖的最好。我要的是整个团队的均衡发展。团队的力量永远大于个人，如果通过上述朋友的激励机制去做我觉得不但不能解决问题，反而还会适得其反。对某个销售业绩比较好的销售人员着重奖励，不但不能激起其他销售人员的干劲反而还会让其对公司的做法更为抵逐，只能加速案场的恶性竞争。为什么呢？这个牵涉到很多问题，比如人品问题，心理学问题。在这里就不做阐述了。只举一个例子：
每个销售部的销售冠军基本都是其他销售员最讨厌的一个人，为什么？两个字！嫉妒！
如果该销售人员人品也不这么好，不合群等等。公司在对其进行奖励，你说其他销售人员会怎么想？只会加重他们的逆反心理。
所以我提倡的是均衡发展给整个销售团队下达任务，而不是个人，佣金做到均分，没有完成任务处罚整个团队。我相信这个世界上没有庸人，每个人都有自己的长处，每个销售人员的特点以及销售的方法也不尽相同，这样做的好处就是可以发挥每个销售人员的特长，比如有些销售人员销讲较强，有的逼单较强等等！做到流水作业，既提高了工作效率也加强了整个团队的凝聚力。使整个团队更加稳定、牢固。还可使人员的流动减至最小。同时作为案场的管理者，管理起来也较轻松，那些什么激励机制5年前或许还管用，现在觉对不要用。如果你对人性及心理学有一定认识的话一定会同意我说的。
上述也只是我个人的看法，各位还有好点子的可以一起讨论 其实真的很感谢你的话题,
我的项目3月20日开盘,由于前期时间太紧,来客 也很多,业务员也都是新手,也就没有
实行客户轮流接待制度,这不,忙完了,要计算3月的提成了,我想大家平分,但是考虑到业务员的积极性来说,感觉还是要拉开档次,但先期的不能太大,就象客户很多，成交没有能力强弱之分，只有接待客户的数量与运气 这上问题偶也曾经碰到过,甚至就发生我们的售楼部,究其原因:
一、售楼部管理混乱，没有制定出一系列规章制度，正所谓没有规矩不能成方圆，长此以往，最终将会导致销售人员积极性下降，大家都抱着吃大锅饭的心理。
二、任务压力太大：有此房产公司往往给销售部制定出一些不可能完成的任务，造成销售人员压力过大，最终私下结成小团队。
三、没有激励机制：有些房产公司缺乏“一视同仁”，就是你如是跟老总或经理关系好的，一般的好客户就会介绍给你，成交额也就会高，如此一来就会给其它同事有不平等对待的感觉。应该做一视同仁，每季度销售第一名都适当给予些奖励。
............. 销售本来就是凭本事吃饭的行业，平摊根本就不可能的．
一般来说销售都是流动性的，赚的是快钱．
一个销售项目完了马上转战另一个项目，有点像直销，只有完全按业绩来才能促进销售，平摊只会出现惰性，使得最后销售任务不能完成．
所以，我认为要完全执行公司规定，摒弃销售员私下约定．
当然，这也视个人 情况来说的．要是你真的经验不足，或者身体不舒服，制约你的销售业绩，你可以考虑平摊． 呵呵，要学会随机应变嘛 这个是小问题阿，看看我的方法：
1、楼盘不管好卖与否，都要有佣金制度，这样能在物质上激励置业顾问卖房子的冲动，最大程度抓住意向客户，无非是佣金的点位问题，楼主你可以根据项目的实际情况与区域市场综合考虑一下。
2、基本工资+提成
基本工资能保障他们工作的稳定性，提成可考虑按以下方式操作：
1）定指标，超出目标按高一点的佣金提成比例执行；反之，则按低于标准的佣金比例执行；
2）每个月实行排行榜，给他们足够的工作压力。
3、半年或一年实行一次末位淘汰（衡量的标准为销售业绩）。
另外，建议楼主在招聘置业顾问的时候，一定要招那些具有很强攻击性和成交欲望的人！ 各种管理思维百花齐放，房策不乏有心人，继续升华：销售激励的方式还有哪些？各种方式的利弊是什么？ 我是抱着学习的态度来的，没有出点子，见谅，哈哈 销售提成激励方案一：完成目标后提成比例增大。
在完成的销售额没有超过目标值时，实际完成销售额的a%为销售人员可拿到的提成。当完成的销售额超过目标值时，超过的部分按比例b%计提，其中b值大于a值。
此方案是本企业曾经采用过的方法，其优点在于能够鼓励销售人员卖出尽可能多的产品，实现尽可能大的销售额。对于提成总奖金过大的风险，该企业的做法是设置每位销售人员的销售提成上限，对销售提成进行封顶。
此方案最大的缺点在于目标值的确定问题。本企业不再采用此种方案，主要的原因就是在每年年初制定销售目标时，销售人员都会与总经理发生激烈的争论。原因很简单，因为在实际完成销售额相同的情况下，目标值订得越低，销售人员能够拿到的提成越多。因此尽管对于一个正常下较容易实现的目标值，销售人员也会找出各种各样无法完成的理由，进而要求降低销售目标值。在这种情况下，总经理只能通过强迫的方式将目标值往下压给销售人员，而这往往使得总经理与销售人员之间很不愉快，而总经理对各个销售区域的具体情况也并不是完全了解，因此制定的销售目标值也是不完全合理的。
鉴于此，该方案被否决。
销售提成激励方案二：提成比例保持不变。
提成比例保持不变，无论销售人员制定的目标值如何，其销售提成均按照实际完成销售额的a%计提。
该方案的优点是能在一定程度上激励销售人员完成尽可能多的销售额，同时由于销售提成不与销售目标值挂钩，因此在制定销售目标时销售人员不会因追求更高的销售提成而有意的要求降低销售目标，使得销售额目标值的制定更接近于实际。
该方案的缺点有以下几点：1)由于销售提成比例与目标值无关，因此销售人员没有定量完成销售额的压力，导致销售人员的动力不足；2)由于没有目标值的约束，销售人员实际完成的销售额难以预测，不利于企业生产计划与财务预算的制定；3)该方案虽然没有促使销售人员在制定销售目标时尽可能的降低目标值，但在绩效管理中销售额作为销售人员非常重要的一项KPI指标，在制定其目标值时，销售人员依然会习惯性的要求降低目标值，以使自己的绩效考核得分较高，从而获得更多的绩效工资。
虽然方案二有上述缺点，但方案二操作简单、易行，不会使得上下级在沟通销售目标方面产生太多的不愉快，因此方案二最终为本企业所选用。