回#56 周硕西安
实在对不住大家 下周一要出去考察市场最近忙得要死 不好意思啊
对 周硕西安 所言 简单回复
商业地产的核心价值是商业价值
即 商铺 所能产生的经济利润
就目前而言 白粉生意利润最高 国家政策肯定是不允许啊
鄙人以 拉斯维加斯 为例 主要是说明 行业协会或主管部门 对 所属业态的带动作用
目前大家并没有对业态进行 分析
项目35万的规划 和 项目的综合情况 已经决定了 项目必须要走特色 走专业 与竞争对手形成差异化 形成区域范围的行业垄断 无论是前期或后期
如果确定了 主要业态 就需要通过 该业态的权威协会或管理部门 整合各方面的优势资源
这是项目 销售 合作 融资 一种渠道的建设
回复 59# 的帖子
谢谢你的建议，通过学习，希望大家共同提高，是我们的真正目的。:handshake 大家说的多好。向政府做销售
这个项目这么大，如果纯粹向市场销售非常困难，为什么不跳出常规思路向政府销售呢？？？这个项目楼主也讲了有一个旅游的定位，我觉得可以从这里来突破：
1、现在有很多旅游景点是把全国或全球的经典按比率统一建设到一个地方形成一个景点，比如深圳的世界之窗、无锡的横店等。
2、这个项目地处省会城市，是一个省的中心，那么为什么不可以从这个的有名的景点出发呢？把这个省各地的景点按地区按比率压缩到每条街上，形成一个特色的旅游项目。
3、销售对象可以从3个方面入手：
（1）、各地区地级的省城办事处，说服他们到这里设立办事机构；
（2）、各地区的特产公司，说服他们到这里购买门面做特产销售；
（3）、市场投资者。
想法不是很成熟，抛砖引玉。呵呵 [quote]原帖由 [i]周硕西安[/i] 于 2008-3-15 23:58 发表 [url=http://www.swotbbs.com/redirect.php?goto=findpost&pid=1110599&ptid=94443][img]http://www.swotbbs.com/images/common/back.gif[/img][/url]
36的论证很充分,不适合做SHOPPING MALL,但是36建议做专业市场一样不现实,
同样存在招商的困境,
而且36楼并没有建议开什么专业市场,不管是小商品批发市场还是五金还是服装等等都存在同样的问题
而且发展商决 ... [/quote]
1，尊重类似36#招商部同仁的意见是商业项目定位与投资前期的关键，因为往往公司没有比他们更接近我们的商户目标的同事了。营销策划部的责任是整合各部门的意见然后解析出目前最恰当的方案。
2，36#朋友的在租金预测的基础有落差，因为即使能实施预测的数额，但是这个租金的数额会使得这个商业项目投资的可行性几乎为零(<财务成本+土地成本+建安成本+住宅售价>x无风险率)
3,同意53#的意见，基本面所描叙的东西太少。。。基本上能给出适合项目建议的几率很小。。
[[i] 本帖最后由 oOkevinOo 于 2008-3-16 16:14 编辑 [/i]]
新手新手，小侃几句，贻笑大方。
说正题之前，先就以上朋友的观点说两句1、是不是建SM根本不需要再争论。
（1）楼主已经明确表示这是开发商子品牌的一个，作为楼主所说的这么有实力的开发商，不可能把主导品牌改来改去，只会有小范围的调整和营销策略的调整。
（2）地基及基础已经做好，地上一层已经起来，按营销的节奏，这个时候的形象广告已经铺天盖地，再改先不说品牌损害及费用浪费，直接就有点调戏客户的意思。
（3）作为一个当地的实力开发商，而且在大型SM有运做经验的开发商，拿这块地肯定有其自己的理由，做SM也有自己的理由，这种理由肯定比我们这些“外来户”考虑的更全面，更充分。
（4）这个项目虽然有这样那样的劣势，但是优势也很明显，一是交通，说白了是地段的可比性。二是省会经济圈的辐射性，说白了也是地段（具体地段有什么样的优势，下边说）。三是项目体量的问题，我认为是一个优势，58万，不多不少，正合适物业配比。多了，压力大，少了，不成气候。也就是说，建SM，完全有可能，而且是箭在弦上，必须如此，再争论源头的问题没有意义。
2、这个城市到底是哪个城市？
（1）楼上有一朋友说是武汉，当然不可能，武汉05年的GDP就已经超过了2000亿，拿到07年的GDP看一下，除了合肥还靠点谱，官方数据是1280亿，市区人口280万。但有一个问题是楼主说当地已经三家沃尔玛、三家家乐福，让人很疑惑，想来是预期的数字，不然，现阶段中国的所有城市，没有一个有这样的优势吸引这么多大零售商。
（2）为什么要猜城市？了解一个城市的发展脉络以及客户习性是做商业地产的首要课题，万科不做商业，做了武汉的一个商业足足用了三年时间研究武汉，对于大体量的商业项目，纸上谈兵终归是不负责任，而对于这个特别的项目，照搬以往的经验也行不通。
3、这个项目有没有市场机会？
（1）任何项目都有市场机会，要看操盘手的水平和把控尺度。这句是一句废话。但是要人明白哀兵必败不知道有多难。
（2）250万人口有两个SM就一定是饱和的吗？认为这个项目难做的哀兵说有两点：一是人口和现有商业体量的矛盾，二是地段的欠缺，此地块并不属于城市未来的主要发展方向。首先，人口并不是衡量市场饱和度的唯一指标，学过经济学的都知道，最重要的指标是人均GDP和人均消费单数，楼上有位朋友的假设法只是一个经济模型，而且是错误的经济模型，这里不详述。从这个意义上说，人口少反而是立论点。其次，中国目前如火如荼的新区运动效果尚待检验，造城大战最终会怎么样也很难说，不在未来版图上，并不一定就是劣势，一是时间，一是政策的不确定。
（3）如楼主所言，主要的两个竞争对手有什么竞争优势？怎么跟他们竞争？我从几点上说。
⊙从开发节奏上说，这个项目并没有落后，其他SM也只是提前了一点时间，完全跟得上竞争步伐。
⊙地段及升值潜力并不输人，总体规模虽然有差距，但核心产品也可以做到旗鼓相当。
⊙落后一点，反而容易找到差异，找到市场漏洞。
说我的建议
一、定位
1、什么样的SM？
既然竞争对手在休闲购物上已经走在了前面，就不要硬碰硬，前面很多朋友说差异化竞争，怎么差异化？森林公园肯定不是重点，但是是一个要点，这就有了休闲的一个牌，然后呢？突出一个词：游乐。因为这个市，并没有知名的游乐品牌进驻，省会经济圈的辐射，怎么辐射？消费人口不够，怎么带动周边人口来消费？除了购物和游乐。因此，根据项目特性找出市场机会点才是本案的关键所在。
定位：以游乐、休闲为主题的大型SM。
2、要不要高端定位？
1330亿的GDP很难撑起来一个超高端定位的大型SM，合肥也不是象成都一样的消费城市，消费概念还有待培养，以现在的市场机会，做象外滩3号之类的产品肯定会死，而且超高端商品容易抹杀人气。高端肯定是要，但是建议物业采用阶层划分，不刻意拉开档次，而形成隐含的档次。
二、开发模式。
1、特殊的项目要采用特殊的开发模式。
⊙大体量的商业项目，住宅用地的产权配比是固定的，剩下的商业部分要根据销售进度决定自持的比例，一般比例也很有限，这就造成一个问题：一旦某一个销售周期出现问题，就会造成资金回笼堵塞，打乱全盘计划。这就要求“大盘小做，精耕细作”，让销售周期配合开发周期，同时有利于实现销控的利润点。这是其一。其二：无论先推什么，都不能保证市场的有效反映，也就是说，传统的推广模式在商业上套用会造成开发周期的混乱。其三：一个项目的形象除了广告带给客户的直觉品位，还有项目直接形象带给市场的感官反映。比如万达，广告形象一般，但楼宇大样起来，还是带给人很多的美观感受，可以直接刺激客户的进场冲动，而传统的开发模式只会生产出一批工厂式的建筑，形象混乱不堪。
⊙将住宅大盘的PUD开发模式导入商业地产开发，在建筑配置、物业规划、园林景观的糅合范围内全面创新，PUD，不是圈个地皮先把房子建起来，而是对整个项目做一次性规划，重视项目的整体性，而不是几块地的简单分割，与市场上普遍的分期开发形成鲜明对比，先建基础设施后建房，先建园林景观再建商业。实现“大盘小做，精耕细做”，以完善、统一的项目想象、合理有节奏的开发周期保证项目的有效推广。
三、营销重点
1、物业配比，因没有详细的地块介绍和规划图纸，不详述。
2、大型零售主题店的引进走在前面，这个要特别注意是否符合整个项目的核心定位和规划。并不是说除了沃尔玛、家乐福就找不出有影响力的零售商。而且，这两个店签约条件都比苛刻，对外体店的冲击也很大。酒店最好请世界知名的管理公司运做，有希尔顿了，凯宾斯基也不错，或者是大众型的高端品牌，比如香格里拉。
3、大型游乐品牌商的进驻以及游乐物业的产权化。如果规划允许，欢乐谷可以引进来，自建大型游乐场也可以，前提是你有钱。酒店可以卖产权，商铺可以卖产权，游乐型物业当然也可以。无论是带租销售还是售后返租，那只是销售的细节问题。
4、多造第一。这个跟前面一个策友的观点一致。工体100商圈就是因为有一个登上吉尼斯的最大的保龄球馆，现在形成了北京的三大商圈之一。第一，有很多好处，中国人的一个特性就是凡事求大求最。然后迅速把这个第一推广出去。
5、利用政府推广的便利渠道。既然这个项目政府支持，开发商政府关系好，那就让政府来当隐型代言人，为项目宣传添红砖。
6、异地分销。还是利用政府这一块，走捷径，不要浪费营销费用。
四、推广节奏
1、一般的推广节奏大家都知道。这个项目如果采用PUB开发的话，就是一条线的推广节奏，急——缓——急——缓。
2、这个项目住宅部分是很好消化的，所以不用放在前期，往前靠找不到好的利润点，商业最不好消化，但是商业又必须往前靠。SM项目最重要的是人气，人气起来了，所有的问题都好解决。所以，商业要走在前面，住宅放在最后面。千万不要一锅烩，什么都推，又好象什么都没有推。
3、酒店部分配比是最少的，一般不会超过20%，在知名酒店管理公司引进以后，其产权销售不成问题。可以放在第二阶段。但是注意一点，一定要在酒店管理权中争夺一部分控股权，方便对后期经营干涉。
4、整体上可以采取4个阶段的划分。建什么卖什么，不要先把菜全端上来。商业先行，酒店夹道，游乐挂帅，住宅押后。
五、推广中的一些策略
1、常规策略我们不提，提一些针对本项目的策略，也许是一些细节，仅供参考。
2、项目形象当然很重要，问题是，这个大气怎么来弄。曾经做过一个楼盘，广告上全部是市政领头人物，每期如是。广告法你要绕过去就可以，不用花钱，比请港台明星代言来的实惠，这个操作起来有很多细节要注意。
3、市里的第二售楼部，就建在竞争对手的对面，截留客户，最好找一个空场地，租架报废的飞机当售楼部。
4、如果够信心，请一个律师团给客户当顾问，然后报纸上一鼓吹。
5、项目标识牌要做成全市第一，尺度一定要大，搞的跟LV差不多，先制造圈内影响
6、全程拍摄建筑录象带，把最真实的建筑细节带给每一个客户。
7、还有很多，以后再探讨。
六、可借鉴的项目。
1、可借鉴的项目肯定不是华南M，也不会是万达，游乐主题的我推荐宝龙城市广场，很多东西可以借鉴。
2、不管借鉴谁，这个项目一定要有自己的创意，找到适合自己的东西，特殊的项目要做的特殊，才可能成功。
[[i] 本帖最后由 不败神童 于 2008-3-17 01:41 编辑 [/i]] [quote]原帖由 [i]周硕西安[/i] 于 2008-3-15 23:58 发表 [url=http://www.swotbbs.com/redirect.php?goto=findpost&pid=1110599&ptid=94443][img]http://www.swotbbs.com/images/common/back.gif[/img][/url]
36的论证很充分,不适合做SHOPPING MALL,但是36建议做专业市场一样不现实,
同样存在招商的困境,
而且36楼并没有建议开什么专业市场,不管是小商品批发市场还是五金还是服装等等都存在同样的问题
而且发展商决 ... [/quote]
推荐36楼并不是因为专业市场的定位，而是
1．他点到了商业地产操盘的关键问题：
1） 如何保证商业经营的盈利，而这，正也是你在第21楼讲到的问题。
2）资金链。这是房地产开发成败的关键。
2．语言表达方式。
我们做这些策划，提交报告是给老板、政府有关部门、投资人、银行等利益相关人士。他们的时间价值很高，需要言简意赅地说明做什么，怎么做，为什么这么做。
同时，他们都是你的上位者，不能用一些教条的东西去给他们看，他们或许会有你把我当学生的想法。
Wjy的报告正是我当初的报告方式，为此我得到了深刻的教训。看到类似的报告，忍不住出言提醒。
人流和购买力是必须要考虑的因素。长城脚下的公社令世人瞩目，贺兰山房的东施效颦的结果也让我们这些策划人警惕。特别是商业地产，不能因为市场的一时火热而冲昏头脑，冒进的结果是血淋淋的。
专业化市场并不是一两位策友的推荐。特色化专业化道路是对的，但走怎样的专业化道路，因为缺乏必要的信息，所以我们暂时都没有提出切实有效的方案。今天提交这个方案，欢迎各位高手拍砖探讨：
1． 商业：以奥特莱斯品牌折扣直销广场Outlets为主力的世界品牌天地的商业
2． 餐饮：各国美食为主力
3． 娱乐：休闲保健为主流
4． 酒店：四星或者五星级酒店
5． 公寓：部分全装修酒店式公寓+部分普通公寓 [quote]原帖由 [i]wjy[/i] 于 2008-3-16 11:01 发表 [url=http://www.swotbbs.com/redirect.php?goto=findpost&pid=1110917&ptid=94443][img]http://www.swotbbs.com/images/common/back.gif[/img][/url]
谢谢你的建议，通过学习，希望大家共同提高，是我们的真正目的。:handshake [/quote]
也谢谢你的理解。
看到你的报告，想到了当年的自己，忍不住出言提醒了。
不要怕建议，就怕没人给你建议，没有改进的方向。
真诚建议大家互相点评各自的方案。 在下不是搞商业的，也来凑个热闹，说点外行建议：
1、项目简单分析
（优）规模：35万方的体量具有规模优势
（中）区位：区域不是城市重点发展方向。
（劣）竞争：一个是城市综合体项目，总建筑面积达到95万。另一竞争对手项目位于市中心，商业面积达到8万平米。其余基本都在8万平米以下，总面积大概在40万左右。
（杂）定位：包含了购物、游乐、休闲、餐饮、娱乐、酒店、公寓七大功能，并且以游乐和购物为主要功能
2、解决方式
重新项目定位-----------差异化竞争----------带动区域形象
1、商品销售为核心的逛街定位
2、餐厅饭馆为主体的餐类定位
3、酒吧演艺歌厅KTV为主的夜生活定位
4、康体健身温泉按摩为主的修身定位
5、工艺土特产工坊为主的游客观光购物定位
6、综合购物与休闲服务的集成定位
7、专业市场集成定位
建议一：4、5、6、加适当公寓 （靠近规划为游乐、旅游城市森林公园，）
建议二：7、 （汽车文化主题：4S店专卖、汽车配件、装饰、美容、改装、
汽车文化公园、、、、、、、）汽车售后市场更蕴藏着高达千亿元的市场需求，预计2010年将达1900亿元的巨额规模，将在亚洲位居第二位。
请教不败神通!
66楼高手提到:6、异地分销。还是利用政府这一块，走捷径，不要浪费营销费用。
怎么利用政府这一块做异地分销,又有哪些成功案例,能不能分享一下,本人万分感激! [size=6]一、关于商业地产，首先要说明几点：
1、要切切实实根据本区域的市场情况来进行定位，而不是先定位于某种业态而进行市场调查，如果先定位再调查，那么怎么调查怎么觉的自己的IDEA牛的飞上天和无懈可击。
2、要想真正了解一个城市或区域的消费水平，不要单单只去官方查看GDP收入，要想了解一个城市的消费能力和水平，其出租车行业、迪厅、夜总会等才是窗口。
3、不要听那些所谓专业的商业运营公司以前有多么多么牛，因为，毕竟二个城市的特质、城市发展历史、情况与消费水平、消费习惯有很大的差别，你要了解的就是商业运营公司如何出一套真正让你的项目赚钱的方案。
二、本项目的一些想法：
策划就是资源的整合，并将他的原有价值发挥到最大化。其实你的项目有很多优势。
1、竞争激烈，必须以差异化竞争为突破点。不要和另一SHOPPINGMALL进行正面竞争。
2、先做旅游，后做地产。城市森林是个不错的资源可以引进类似于深圳华侨城欢乐谷的娱乐项目。这样前期的娱乐、购物、小公寓可配套为旅游地产的配套项目。
3、省会经济圈这是一个不错的资源，这样可以扩大该项目的商业覆盖范围。
4、与大型酒店、餐饮集团进行招商合作。哪怕第一年价格不是那么理想（客流量达到后，肯德基和麦当劳会自然联系你入驻）
5、既然该开发商拥有了一定的品牌资源，那么建立似类于万科的会员制，将来在其他城市有新项目时可以进行一定的折扣，加大品牌的力度。
最后一句，消费习惯是最难去改变的。[/size] [quote]原帖由 [i]圣堂[/i] 于 2008-3-16 18:12 发表 [url=http://www.swotbbs.com/redirect.php?goto=findpost&pid=1111490&ptid=94443][img]http://www.swotbbs.com/images/common/back.gif[/img][/url]
一、关于商业地产，首先要说明几点：
1、要切切实实根据本区域的市场情况来进行定位，而不是先定位于某种业态而进行市场调查，如果先定位再调查，那么怎么调查怎么觉的自己的IDEA牛的飞上天和无懈可击。
2、要想真 ... [/quote]
赞同。这也正是我把整个项目定位中高，把商业定位品牌专卖，把餐饮定位各国风情的原因。
每个城市都有其特色。省会城市除张扬其本来特色外，还应该是这个省的其它城市领略现代化国际化的一个窗口。
我觉得这样的市场定位比较容易集聚人气。但是又觉得特色还是不够鲜明。这样的定位可以复制到每一个省会城市，没有这个城市自己的特点。（虽然这也是由于楼主没有把这些背景交待清楚）
希望听到更好的解决方案，开拓我的视野。 楼上说的太对了.
地产项目的三性相当重要,排他性,权威性,唯一性。
一个区域二虎相争的话结局都是烧钱，你方烧罢我方烧。
最后都成了死盘 [size=5]说说本贴中各位大大们说的消费习惯。
其实消费习惯是最重要的，有的开发商只去看区域的客流量，其实客流量不是消费量。在潍坊这个城市，有一个风筝广场，（地下），也算是潍坊的标志之一，每天晚上和周末来这休闲、玩、乖凉的人特别特别多，而且本身离一级商圈特别近。当时，济南银座一市调，我KAO，这么大的人流量，盖一商场肯定特别赚钱，于是，脑门一热，就来了。其实他当时忽略了二个问题：就是整个市场的供需量和消费习惯。
潍坊有属于自己真正一级商圈，由中百（潍坊百货龙头，定位于高中档消费）（）、百货大楼（50多年历史，中低档）以及泰华（高中档）、温州购物城（中低档）、盛和步行街（中低档）、沛客（中低档）、小商品城（低档，全国十大小商品批发市场）等组成。消费者很容易在这些地方买到自己满意的产品。其实风筝广场的招商也算成功，由于离一级商圈很近，接上报广，车广满天飞，每年承诺10%的返租率。可最后呢，等到一经营，发现人流量是不少，但就是没有去消费的。呵，因为在潍坊当地消费者的印象和意识中，那个风筝广场就是去玩的地方，购物吗？当然去中百和泰华了，这就是所谓的消费习惯[/size] 杨彬兄说的非常有道理。地位是相当重要的。把我曾在的一个商业地产项目和大家分享一下。
当年我所在的地产公司在潍坊首屈一指，号称资产10亿。老板是司机出身，当时的一个50万平米的住宅项目取得了非常大的成功卖的特别火，这个时候，正好在住宅项目的旁边有一块地，老板想了想一拍脑袋：盖一座商场6+2（地上六层，地下一为超市，地下二层停车场）30000平米的单体建筑，然后把当时潍坊的百货龙头中百集团引进来。当时是打算我们建成后让中百自己装修经营，成本差不多是6500万（连地）。这时，一家叫鑫海智桥的商业运营公司老总刘明来找我们老板了，问老板：您打算租给中百一年多少钱，我们老板说：600万左右吧？刘明一笑说：如果交给我们运营，我保证您一年可以达到1200万的毛利润。老板当时不太相信。于是，鑫海智桥派了一个小组来做市调，结果一调结果吓人，竟然每年能达到1500万的毛利润。然后老板派公司副总去对该公司曾经运营过的商业地产进行考察，去的全是北京、上海这样的一线城市。结果还不错，而且利润，这个时候是傻子也会自己经营。
既然要经营就要进行市场定位，当时的市场定位是山东省首家什么狗屁莱斯（概念炒作），中文译为“名品折扣店”，这个时候鑫海智桥的抄袭能力显示出来了，派人到世纪泰华对其业态组合进行了调查，然后百分之百的搬了过来．业态组合为：
一1楼超市
1楼化妆品、珠宝
2楼皮鞋、皮包
3楼女装
4楼男装
5楼家电、图书（冰箱洗衣机空调都不卖，只卖刮胡刀之类的小家电）
6楼餐饮
先说说什么叫奥特莱斯，奥特莱斯其实本身是个舶来品，源自于美国，其定义和经营理念是：把世界知名品牌，比如皮尔卡丹等对外出品时发现有瑕疵的产品，（瑕疵也不大，比如掉了个扣了，抽了根线了之类的）然后对美国本土进行销售，而其价格只有出口价的１％－５％，当时还进行了新闻发布会，然后进行招商，招商的方式是每楼层化分不等的区域面积，可自经营和返点经营，当时我们集团在潍坊的名声相当好，也算是有一定的品牌知名度。且许诺下每年8%的投资回报率，5年后原价收回的承诺，当时的投资者，真可以用疯狂来形容，这时，也显示出了这家公司的不敬业和我们集团隔行如隔山的本性，本身，奥特莱斯是知名品牌折扣，然后，我们在招商的时候不管免子、王八、猫只要你来我都要，前面说过我们潍坊有一家全国十强的小商品批发商场（人的制作能力只强，只要是你能想到的服装品牌在这家商品城里均有销售），
36楼的再来讲几句
这2天市场3.15大检查，没能及时到这里发表自己的想法！来晚了！抱歉！众多策友对我36楼提出的些支离破碎的思路、想法表示支持或引用，真是非常荣幸！其实在发这帖之前我刚知道这是一场PK擂台赛，那既然来了就表现表现吧。
上一帖自己的想法过于粗略，条理不明确，现在再补一上一帖，大家交流
我来打个比方吧
产品 —— 销售（房产销售）
一个产品生产出来，一定要有个好的渠道，就好比我们房产找了个好的代理商一样，把自己的产品放在商场，商场经过营销手段把产品卖出去，商场为此得到了应有的利润，这用在房产销售上，就是代理商取得了自己的代理佣金。
客户 —— 经营户（地产中的经营户） 产品说明书 —— 招商顾问
顾客在商场里买到了产品要想正确使用他，那必须要了解这个产品的使用说明，所以他们就找到了产品说明书，就这样产品从生产到使用算OK了。
赔偿 —— 退货（地产中退租）
顾客发现产品没有预先说明书中讲的那样好，而且与承诺中的不一样，觉的上当要求赔偿退货，最终有2个结果：东西卖出退是不可能的，顾客自人倒霉，厂家因此没有损失（除非厂子关闭），东西推还款项退回（厂子倒闭）
把这个运用到商业地产中，大家一定知道什么意思了。
要想保证上述后果不出现，大家是不是觉得说明书（招商部分）最关键啊。
我对自己36楼提出的思路做几点补充：
1、开发商并不都是地产专家，如果他们都是专家我们靠什么吃饭；（定位是关键，所以常说招商先行，商业先动）
2、资金是重点，开发过程中稍有断裂，后果不堪设想；
（除非开发上不贷款，他可以不考虑这个问题）
3、客源是商业的保证；
（对项目定位起到关键作用，通过分析客源给项目做诊断）
4、交通是关键。
（地段不好不在主商圈内的项目，尽量不要走零售商业为主的行业）
对楼主的提问做点说明：
既然这个盘只能做SHOPPING MALL 并且开发商一连做了十几个这样的案子，那么我们对于这个商业来说可能有点多虑，开发商有丰富的实操经验，那么建议楼主的开发商从自己的资源和实力着手，带领前期蓄水的客户到以往开发的各个盘参观旅游，增强投资者的信心，商业嘛既然开发了这么多同样的案子，那么可以带领合作伙伴共同操作商业。
对这个盘我真没什么独特的见解，因为我不了解实际情况。
我们这里的一个盘绿地的项目，“绿地21城”大环境地段都可以，开发商实力更不用说，销售是好的，但是他的商业就没做起来，本身定位也是楼主那样的SHOPPING MALL 易买得大超市，卖当劳等进驻。现如今项目的商业转行做家居“绿地家世界”。我觉的这个盘的商业大家也可以思考思考。他的住宅销售还是不错的。
我们这里位于上海、昆山的交界处，盘都是有特色的，以后我发上来大家一起研究，觉得可以的话作为PK题。 然后很多投资者直接去商品城进衣服来到我们折扣店去卖，这就是100%的挂羊头卖狗肉。
当时我记的特别有意思，有什么别克君威的皮鞋，啄木老人头的衣服，反正就是杂七杂八。
这样的商场可想而知，最后三个月赔了500万，关门大急，
二个字：活该/。 paula_yangbin 和 董永的思路我同意.
不过真正意义的奥特莱斯做起来很难，我第一个盘原先就定位做奥特莱斯，后来我们推翻开发商的想法，现在做的汽车用品．不过市场前景也不是很好．
[[i] 本帖最后由 gutang 于 2008-3-16 19:57 编辑 [/i]]
回复 36# 的帖子
就你分析的还算理性些，但在运营成本里你疏忽了一个最关键的因素，商业物业成本。购物中心的设计和专业市场不同。过分注重购物的舒适度和采光，公摊大，一般实用率在百分之四十五左右。按照这个使用系数分摊物业管理费用，经营单元内每平米（建筑面积）应该在二十元上下。我说的二十元还是成本价格，最保守的成本价格。其实很多商业项目不能度过培育期的主要原因就是商业物业成本太高。
什么时候那些自我感觉良好，夸夸其谈的家伙少了，对项目本身的专业认知程度感兴趣的人多了，对这个项目的讨论才能真正有意义。 我公司另一个项目就是用着签5年合同,2年免租的手段来培育市场