个人看法-----一个血的教训
本人没有做过商业,东莞的华南MALL,应该大家都熟悉,华南MALL慧谷包装的很成功,销售的也很成功,
但现在买的人直说后悔,为什么??
商业的收益如果不在城市的中心地段,收益有可能要10年左右,
楼主的盘子就是这种情况,
华南MALL现在除了万达电影城和机场候机楼以外,其他全部亏损,
销售是一回事,经营是另外一回事,
很多发展商只图卖出去,根本不管后续经营,只是许诺返租,
在推广阶段的大肆夸张渲染很多消费者都上当了,
这种大体量的商业项目风险很大,中国有几个成功的MALL???
建议楼主在形象包装推广做足功夫的同时,把后期的工作做扎实!
打造一个真正的MALL出来!
差异化营销:我们许诺客户的我们一定做到,用我们的承诺让您买的放心!
推广的时候与其不停的创新做一个又一个概念,不如反其道行之,承诺客户后期服务的标准!
MALL的概念已经不能打动目标客户群体,调动他们的购买欲了!
至于城市综合体也是万达说烂了的概念!
还有一个问题请教五楼的兄弟:
业态分布合理，符合人群走向,能不能具体说说,建议版主设话题讨论!
[[i] 本帖最后由 周硕西安 于 2008-3-14 00:28 编辑 [/i]]
为什么非要逼我出招????
大家谈了这么多,我也出来说几句如果你站在火星上看地球,看中国,看你这项目,你是否会发现这样一个事实:人口由集中变成扩散,再由扩散变成次集中,城市逐步效区化,经济也由传统走向现代型的经济体系，有很多人有车有楼有固定的职业，在这样的情况下很多人的消费观念开始转型，像楼主所述的城市一样,对于原来传统的百货大楼、超级市场，有时候不能全部满足他们的购物需求，所以对新型的购物中心产生需求，这也促使大型的SHAPPING MALL在国内成长有非常好的土壤。
但纵观国内,又有多少成功的SM,不想提铜锣湾,全是眼泪,开发商+运营商,是成功的两大关键,即使如楼主所说,就算你销售成功,后期运营不当,一样会损害你的品牌及可持续性发展,。一个房地产开发商所开发出来的商业地产，开发出来谁来管理呢？谁来让商业地产持续不断的物业升值以及租金固定回报得到保障呢，这是衡量你是否成功的一个很重要的标志.因此本人给你几点中肯建议:
一,如果贵公司坚持作SM,需要配备大量专业人才或与知名MALL运作商合作.考虑一下品牌资本、运营经验、供应商网络、人才、成熟的团队、经营管理体系、分店网络、招商能力等等因素吧,一定要相信专业有分工.
二,我们不用考虑为什么夏威夷76万人口就有14个SM,也不用计算国际人均商业面积1.2平方米的结果,你是想作主题公园类SM来吸引人气,打造公园情调一站式服务,还是想突出几个业态点来吸引人气,顺便说一下,不是我打击你,就算不考虑市内竞争,在短时期内辐射周边几个城市是不可能的事,而且前提是那几个城市也没有大型SM,
三,注意产品形象和产品细节及策略
形象是一个整体概念,深入人心,根深蒂固的东西,在定位及推广上要侧重其统一性,产品细节及策略需要大胆细心,比如:购物区配备大面积休息区电视,饮料一应俱全,所有业态是否考虑采用一卡通方式,且积分可按200:1兑换消费,如娱乐消费,酒店房费等,项目需要不需要配备市内免费直通车,等等,不详谈,
这话题其实很长很长,值得大家用相当长的时间来深思,努力吧楼主,有些建议可以私下聊,
感谢！！
非常感谢版主绿荫如云，也非常感谢各位策友，看了大家的点评，很受启发！在此再补充一些。
1、森林公园大家不要多考虑，对本案影响不大。这个也只是政府的规划，还没有实施。
2、本市已经有三家比较知名的具有MALL形态的购物中心，总体经营状况良好。三家单体体量都不超过8万。其中一家主力店家乐福开业第一天创下了全国单店单日客流量第一的记录，目前可以用人满为患来形容。
3、这两年，全球知名零售商家纷纷进驻，目前为止大型超市有三家家乐福、一家麦德龙、一家乐购、三家沃尔玛、一家大润发、一家易初莲花；家居类有两家百安居、一家家福特；家电类：国美、苏宁；餐饮类，肯德基这类店多的很；百货类无知名商家，但有三家高档商场，营业面积一起大概8万平米左右；游乐类无知名商家。
4、我想请教各位，对于这样的商业项目，市场推广如何去做？？？？大家对于商业推广有什么心得和体会？？？ 各位高手都已经只招，小弟发表拙见：
1、定位：大体量的商业辐射力广，而小体量的商业辐射力狭窄，本项目气势磅礴，
依据本项目的体量和业态分布，本项目的定位跳出本城市而站在整个省的高度，为项目正名，
本项目定位档次上，应该是中档偏高档，高档物业有星级酒店、或世界级的超市，品牌店等，而一个城市，中间力量才是最强劲的，吸引他们才是解决本项目的人流问题。另外，本项目靠近森林公园，一站式休闲公园的主题应该可以打的。
2、开发：项目不在城市的核心商圈，也不是城市的重点发展区域，那么新兴片区最致命的，还是缺乏人气，我认为第一期，主要是“拉动人气”，重点在公寓，因为公寓吸引的是年轻时尚一族，而他们就是追求时尚潮流，本项目的定位也正符合他们这一族的特性，还有就是餐饮，因为餐饮是没有地域限制，君不见，许多人驱车前往各地觅食，能吸引人流。
3、招商：单纯的招商力度肯定不够，而专家论坛，财富论坛、签约酒会等等敲山震虎的做法是值得借鉴的。
4、广告宣传：发展商、运营商的实力。政府重点形象工程。为城市带来就业和推动经济发展等。
回18楼—房策族。
最大的竞争项目，95万那个，导入理念为城市综合体（HOPSCA），与本案距离约7公里，处在本市东边，周边有火车站和客运总站，已经形成浓厚的居住氛围，并且该区域形成了以服装批发为主要业态的商圈，服装类商场有7家，但档次不高，有本省服装第一街称号，旁边还有一个大的综合类批发市场，在本区域内有一定知名度，并且该批发市场是该竞争项目开发商所开发。本案处在待开发新区，2公里范围内，居住人口约5万人，无任何商业。未来规划为本市主要居住区，据测算，未来5年，区域居住人口可达到15万人。
另外说一下，回复一下13楼，这个项目不在武汉。
补充
本项目是本市招商引资重点项目，市里比较重视，动工当天，市委书记和市长都去了。 1.首先挖掘自身项目的优势，把优势发挥到最大程度。2.招商这一块是决定胜负的关键，想做差异化产品还是和竞争对手做同级化的产品。
3.做shopping mall这一商业形态，有没有计算一下你这个区域的日人流量。因为很多大的商 业体系都是以人为基数做的。没有人怎样把他们吸引过来所以对什么样的产品是很重要的。
4.龙头作用，一定要引进世界500强企业的零售商。 项目说的和南京的华东MALL很相似。！～
我也跟着学习下，58万体量的还没有操作过！～～～
[[i] 本帖最后由 njYvonne 于 2008-3-14 10:06 编辑 [/i]]
前期策划 VS 后期经营
[quote]原帖由 [i]周硕西安[/i] 于 2008-3-14 00:03 发表 [url=http://www.swotbbs.com/redirect.php?goto=findpost&pid=1106094&ptid=94443][img]http://www.swotbbs.com/images/common/back.gif[/img][/url]本人没有做过商业,东莞的华南MALL,应该大家都熟悉,
华南MALL慧谷包装的很成功,销售的也很成功,
但现在买的人直说后悔,为什么??
商业的收益如果不在城市的中心地段,收益有可能要10年左右,
楼主的盘子就是 ... [/quote]
周硕的话题引来我对项目前期的定位规划和项目后期的经营管理问题的思考。其实一个成功的前期项目定位规划必须考虑后期的经营管理。
[b]商业：[/b]
大体量的商业要形成形成品牌，不能只靠一个大字。要有特色，在引入商家时，各商家在目标客户的定位上有一致性或者兼容性，在业态上相互交错，形成互补。要在商家的业态和定位有控制权或者选择权，物业只能出售不能出租。华南慧谷的遗憾在于它把物业出售，失去了商家的选择权。在后期物业管理的时候，无法有效整合各商家资源去开展促销活动，制造热点和集聚人气，商家之间展开争夺顾客的恶性竞争。
商业可以自营，也可以委托代理公司经营，选择关键在于招租的能力和商业活动的策划能力。
[b]酒店[/b]
酒店直接引入国际知名的酒店管理集团，一是提升品牌价值；二是借用该集团的国际客户，保证酒店开业初期的入住率；三是目前国内的高星级酒店管理水平的确还是滞后。
[b]住宅[/b]
不用说，住宅一定是出售，回收投资滚动建设。高端物业前期可以委托地产顾问公司，中后期自营。中端物业直接自营。
前期规划全面考虑后期的经营和管理模式，制定销售计划，预测销售速度与资金回笼周期，合理安排分期。
后期的经营和管理要贯彻落实前期策划的指导思想，维护和提升项目的品牌。
[u] [/u]
刚刚看到清晓推荐我做商业地产版主，看到有人支持我的观点很开心 ^&^
但一来我毕竟离开5年后刚重返房地产行业，还处于补课阶段，上面的观点只是我提交的作业报告，还要请各位老师和前辈批改和点拨。
二来我是个比较随心的人，可能会18个小时泡在论坛上，也可能会1个月消失不见踪迹。这样任性的人实在不适合版主这个职位。
在房策天下学到了很多知识，借鉴了很多案例，交到了很多朋友。虽然我不参加版主的竞争，但我会通过认真参加房策的话题讨论，为房策献一分心力。
[color=DarkOrchid][b][size=3]谨将此贴献给我尊敬的清晓大哥[/size][/b][/color]
[[i] 本帖最后由 paula_yangbin 于 2008-3-14 11:32 编辑 [/i]]
是不是在合肥呀，这么这么熟呀
是不是在合肥呀，这么这么熟呀 竞争对手shopping mall方面做的已经不错如果再以相同方式进入市场效果不是很好，项目定位要么高于他们要么低于他们，不应向创！
原来真的是合肥的明发商业广场呀
原来真的是合肥的明发商业广场呀现实和远景
商业靠的是什么?人气买商业要的是什么?赚钱
我们的房子最需要的是什么?销售
我们的后期发展是什么?摆正自己的位置
总提来讲?抓住在我们所关系的人群需求,.但是开发商的定位是相当重要的.一个好的前景一定是有专业,雄厚,经验的实力运营家在操纵的.
知名<经验累计的代名词>,知性<前卫的理念和切实的依据> 讲究专业和服务! 城市地位：
一个250万人口的城市只能属于中等规模的城城市，需要消化近200万平方米（新开发）的商业总量，难度可想而知。在考虑本项目的总体定位时，需要综合考虑城市竞争力、未来发展潜力、交通（机场、铁路、河运等）、商业重心和商圈的演变、与周边城市的关系等多种因素，进行区域化资源配置，进行复合型产品定位。
项目区位：
该项目处于城市新区，全国大部分城市都在建立新区，但是新区在规划、建设时大部分是以住宅开发来带动商业开发。先开发大规模商业的难度可想而知。在进行商业定位时要充分考虑未来城市规划因素。如此大的商业项目，必须放眼于未来。新区商业进行大规模商业规划需要考虑交通、车位、一站式购物体验、主题参与性，不然无法带动人流、车注的驻足。
招商、经营管理：如此大的城市统合体，必须考虑招商先行，没有号召力的主力商家（至少两家）是不足以支撑该项目的，可以参考全国各地的万达商业广场（在商业规划时至少考虑超市、百货、电玩城、美食街、电影城等的组合问题），同时对规划设计前期最好进行充分的市场研究，招商工作必须放在规划之前，了解不同业态和招商对象对商业的需求（如层高、面积、楼层、停车场、店招、水电、烟道、形象等等），只有在心中有数的情况下才能进行规划和开工，不然整了开发会处于盲目状态。经营管理是商业成败的另一个重要因素，前期介入的经营管理团队不仅能促进行项目的招商工作，同时可以有效的提升项目的品牌形象、为项目的增值创造条件。
开发模式：
大体量的商业项目，完全销售基本不可能，开发商需要确定前期开发过程中销售与自持的比例、租金与售价的关系、业态布局的合理性、几个大型主力商家的互动关系、售与不售商铺位置的关系、几种不同业态的人流动线安排等。
项目的主题性：
现在的商业综合体，除了满足日常的购物需求外，还需要考虑项目商业的主题性，可以借用周边规划的城市公园、景观体系形成互动性（规划时需充分考虑活动、演艺广场的需求），将项目建设成有主题性、娱乐性、可参与的城市综合体。
分期开发策略：
该项目的开发必然考虑开发商资金链的要求，因素在开发时，建议餐饮、大部住宅－娱乐、商业街、小部分住宅－酒店、购物、休闲部分，充分考虑资金的周转率、人流等问题。
先谈这些，再续……
回liuqian
呵呵，商业地产的高手啊，说的很详细的很精彩，受益匪浅！！！谢谢！！期待更精彩………………我来说两句
这个项目采用了shopping mall这一商业形态,其商业体量达35万方,竞争又是如此残酷!让我们用假设或倒推的思路来分析一下。[color=black][b]1、假设[/b][/color]
假设本项目采用shopping mall这一业态，完成了他的销售和招商工作，那么他又靠什么支撑35万方的商业，这么巨大的商业如果不在主商圈，仅在现有的区位优势，靠什么来支撑，那么大家第一个想到的就是看这里的消费，消费又直接与人气、人流挂钩，假象35万方按60%的出租率来计算，以0.8元/平米计算，一年的总租金为6132万，要保证这里的掉客率不变，或是出租率保证在60%以上，那么这里的商家都要赢利，那么按人员工资+房租+利润=营业额，试想一下这里的营业额要达到年1.8亿左右吧。平均每天50万总营业额，每人每天消费1千元，要保证有500万的人气，至少本城居民全城出动来回2次，才能支撑这么一个大量的shopping mall。这里我说的就是shopping mall shopping mall 不知道分析到这里我们这些搞商业的觉得这个盘怎么招，怎么做。
[b]2、倒推[/b]
利用上面假设的结果，我们试想要多少主力店来支撑这里的人气，但前提本市已有几个大型shopping mall，包括各大型主力店入驻其中，那留给这个盘的还有什么主力店给它呢，即使有又怎么保证这里的消费额呢。从这点上就反映了这个盘的招商难度，在座有几个敢来接盘呢！投资者不是傻瓜，经营户更聪明，除非销售代理公司、招商团队有更强的招来对付他们。如果这样开发商的资金琏要出问题了
[b]3、重新定位[/b]
这样的结果分析得出，这里不适合搞这样的一个业态。shopping mall可能行不通啊。
或许有人会问我，你知道这么分析，那你也说说看，依你的看法开发商不要做了，这里也做不起来，呵呵！我没有过多思考这个问题，我们做这一行的如果没亲自看过，光在纸上谈谈也不切实际啊，如果非要说明一下的话，那我们从专业地产来考虑考虑，看这里做个专业市场行的通吗？可以辐射周边城市，同时也保证了这里的商业量。
[b]4、小结[/b]
我们招商的要给开发商建议，要分析，要推翻他们不正确的想法。他们有钱，但不一定有思路。呵呵！如有不对请指出！ 这类情况在我这里也都出现过，不过目前整个市场运做的还是比较健康的，可以介绍下的一些做法，项目本身一个shopping mall项
目大约50万左右的体量，一条马路之外就是另外一个总建24万左右的商业广场，一公里外又有一个总建13万左右的商业广场，竞争
还是存在的，但该项目基本也已经快销售完毕，本身这个项目主要由 高层公寓 酒店式公寓 购物 餐饮 娱乐，该项目的主要特点就
是战事为起，粮草先动。本身项目启动前，就已经在当地联系了众多的大型企业，签定好入驻协议，并与众多国际知名品牌签定合
作协议，以各类优惠引进一些高端品牌，在进行开盘包装，由于有了这些品牌的优势支撑销售也较受欢迎，由于本身这个项目的带
动，周遍楼盘的均价也由开盘时的5600上升到13000左右，带动整个区域房产市场。
个人以下意见想法：
不过有几个疑问：
是整个是以娱乐主打还是以购物主打？ 还是同时进行？公司能否实现这一定位？各层如何细分定位？各种业态如何组合，如何分配
比例空间？ 各个主力店的主题如如何设计？因为包装上应该有先后之分，避免广告资源浪费。定位不明显，造成推厂上偏颇。任何
项目都有其主力店面，要将其优势包装突出。
购物:
1、首先确认项目开发成本及模式（出租？出售？还是同步）
2、同行业市场的竞争力，主要避免和周遍业态，或者内部业态的同质化竞争。
3、项目的经营利润做下测算（主要为了保证快速资金链的高效率运转）
4、物业本身的规模（购物广场的总规模是否做过测算）
5、商家对租金、售价的可承受的限度，进行合理定价。
6、行业经营业态对楼层的要求，组合需求，主要是对业态进行分类，最好进行功能区的定位，保证区域内特色。
7、根据楼层交通特点将人流进行最大的集中效应，保证各个曾面的人流流动性。
8、商铺面积和间隔种类，保证满足各个类型业态需要。
9、一定要引进一些大规模的超市 譬如易初莲花、沃尔玛、家乐福、乐购等类似产品做主导。
游乐:
这块不知道你们现在有是打算，所以只能推荐些游乐推广的简单常见手段：以公关促销为主导，电视与报纸配合之，电台与印刷品
辅助之。自己在做个经济效益预测分析：主要包括门票、园内餐饮、其余增殖项目的赢利预测，以及支出类营业费、人工费、水电
费、设备折旧费、其它杂费。
休闲：可以做健身房、书汇、音像、IT数码、乐器、文化科技产品、教育培训机构、人才招聘市场、主题吧（书吧、网吧、陶吧、
动漫吧、英语吧）、画廊、音乐沙龙、琴室、文化类活动等，主要将重点放在外广场、中庭广场、屋顶广场、休闲吧、咖啡吧这类
地方。
娱乐:可以做些电影院、真冰场、KTV、Disco、Show吧、电玩等
餐饮:主要注意引进业态的种类，中西合并，多样化经营，比如 买当老 肯得计 毕生棵 哈跟大使 面包店 甜品屋 海鲜 广东菜
川菜等等选择 不过还注意必须有商业类咖啡馆和中式快餐。
酒店：最好引进知名酒店物业进行管理、如果能直接吸引这类公司全盘接手，那更好，本身也是一大卖点。
公寓:确认公寓的类型是什么 酒店式公寓 还是普通住宅公寓 这点还不清楚呵呵 主要以回报率和周遍日后配套为卖点。
疑问?
夏兄说这类情况在我这里也都出现过，宁波除了天一广场比较成功以外,还有大型的SHOPPINGMALL吗?怎么会存在楼主合肥的那种情况 哈哈 万达广场 三盛连城商业广场 联盛商业广场最
其实，你这个项目 所处经济较快速发展的城市、所处该城市的位置、交通的便利、两大城市坚固、开发商强大的实力和知名度等众多背景点的结合，已经是非常占优势了，既然如此，莫如就做成一个字：最购物：体现国内最尖端和国际著名品牌，消费最高；购物环境最轻松、最自在
休闲：获取国内首推的各项健康养生休闲项目，首年条件最优吸引进驻，最时尚
酒店：最先进的经营形式和最高星级的待客方式，最物超所值
公寓：最高学历或各行业最尖端精英人士有购买权
等等.......
人们的生活习惯是很难改变的，靠咱们的项目去改变不是没有可能而是太大的风险或太长的时间，我们等不起，也不应该为此付出太多，因为开发商是建设者，不是思想家，他们要的是效益和回报，我们要时刻记住这一点，我们的项目只要准确抓住了两大城市人口的成功人士的0.1成就可以成功，而且，我敢肯定，这样一个城市，成功人士不愿意在拥挤的市中心购物、休闲、修身、养生的决不止0.1成，而且，排名前三十的城市，外来旅游、商洽的客流也绝不在少数，独树一帜的高端享受，会成为城市的一大风景，人气不成问题。
只有一点，千万谋划得当，全盘考虑，别做成四不象。
可论证
论证一下。