开发商转型为商业地产运营商的条件一 (转载）
【贾玉鹏】 咱们商业地产圈系列活动，开发商转型为商业地产运营商的条件，我觉得确实这个题目非常好，这也是商业地产大形势下比较敏感而重要的话题。今天咱们的商业地产圈的嘉宾董秘书长大家都知道，天津苓创投资咨询有限公司总经理冯新;北京同世飞天商业顾问机构总经理穆建玮。我是明天地产业务发展中心总经理贾玉鹏，今天由我主持这个活动。【贾玉鹏】我觉得现在很多地产开发商，尤其是一些上市公司的地产开发商有几个发展方向，第一个是很多开发商选择商业地产投资，因为上市公司确实有不断的现金流的资金压力，所以需要通过商业地产的稳定投资回报和现金流支撑上市公司的帐面的收益。另外一个原因是现在的大趋势，住宅的土地越来越贫乏，尤其是在一线城市和二新的主要城市，住宅这种开发用地拿起来越来越难，而且是屡创新高，新的地王不断产生。所以说住宅用地拿起来成本不断加大，让所有的开发商拿地的机会越来越少。
【贾玉鹏】但是现在很多商业土地其实很多人没有看到里面的利用点，尤其是很多开发商对商业用地运作起来并不是非常专业，所以大家对商业用地一直许多投入太大的积极性运作。但实际上现在商业用地的市场的情况是有一定量的商业土地的供应，但是很多开发商不敢拿，导致商业用地的拿地成本非常低，所以现在有很多开发商已经注意到商业用地的发展空间，而且也准备在商业地产领域自己进行开发转型。
【贾玉鹏】在这种情况下应该说商业地产在06年起步，07年有一个比较稳健的发展过程。同时现在做商业地产有几种类型，一种类型是拿出去卖，卖完之后就什么都不管，就是简单的销售;另外一种是只租不售，拿过来首先招商，然后我自己持有;第三种方式是介于两者之间，既租又售，租过之后带着租金销售，有的是整体招商，之后卖给一个整个的基金公司，我觉得大体来说就这么三种类型。
【贾玉鹏】租售并举的模式和只租不售的模式都涉及到后面一个环节，商业地产尤其是运营的环节，现在很多大的开发商，比如说富力这样的开发公司成立自己的商业运营管理公司，商业地产运营商的职能自己承担起来了，现在有一些项目比如说富力广场已经启动招商工作，运营的思路也在逐步跟上，包括国美的租售并举的模式也是把很多运营的思路在销售和出租的过程中体现出来了。
【贾玉鹏】开发商如何在转型的过程中做好运营商的角色至关重要，对很多开发商也是一个新的课题。今天想请各位专家根据各自的经验谈一下这个话题，就是开发商转型为商业地产运营商的前提条件有哪些。先请我们的圈主说说。
【董利】谢谢各位在百忙之中抽出这个时间，而且是上午的时间，如果不是特别抽出时间的话，会有很多
中国步行商业街工作委员会秘书长董利
事情，所以特别感谢大家，也感谢贾总这次主持。我们圈子内部有一个规定，希望每两周搞一次沙龙和论坛，如果有时间我们圈内的圈友要全力支持把这个沙龙做下去，并不是一定要通过这个沙龙能够对中国商业地产的发展带来多大的影响，但是我们想通过我们一点一滴的交流、沟通和探讨，把商业地产所涉及的方方面面的小问题，大家能够在活动中发现一些机会，找到一些问题，寻找到一些方向，尽我们的微薄力量，争取在商业地产发展进程中起到一些积极作用。
【董利】我觉得今天这个主题非常好，为什么呢？因为商业地产的发展应该说已经有了近十年的历史，十年对完全纯商业的一个项目来说，基本上走入了回报期，但是对地产来说，我们从十年的发展来看，我们现在才刚刚开始渐渐感觉到接近商业，过去十年中我们虽然谈商业地产，但是更多的是地产，因为更多的开发商把项目拿到之后卖掉了。尽管卖掉的这些项目也称其为商业，但是因为它是卖掉的商业，最后完全由市场决定它的命运了，并不是像我们想像的那样，商业都能很快、很好地开展开来，出现很多的问题，甚至有很多项目死掉，抑或惨淡经营，有些还出现了一些人命关天的事情。
【董利】我觉得其实这些问题在我们这个阶段应该要进行总结了，一方面通过十年的积累，有很多的商业地产或者地产的开发商有实力，他们也能够在后期的商业地产开发过程中有实力解决甚至回避前期商业地产开发过程当中的一些问题了，这是第一点，这是一个转机的时机之一。
【董利】第二是更多的开发商开始有了觉悟，倒不是说他一定要怎么样把中国的商业地产做得更好，只是他们觉得后期做商业，一个是不能再像前期一样，以卖为主，一卖了之。他们觉悟的地方是认为商业地产大有亩为，尤其是在后期的经营管理和长期持有方面，如果能够实现长期发展战略，我觉得未必不是一个商业地产或者一个地产开发公司的很好的转型，因为未来的企业要想有更大的发展，或者想上市，如果还想像过去一样一味地开发、卖掉，他的上市机会和更大的跨越式发展的机会就非常少。
开发商转型为商业地产运营商的条件 二（转载）
【董利】所以今后对商业地产的开发，包括开发之后对商业地产的持有运营这方面可能是企业二次发展或者是跨也是发展的一个新的机会，我想很多企业是基于这样的原因开始考虑到正式地进入大商业地产领域，应该说我们在北京已经看到很多这样的项目了，体量非常庞大，占据很好的位置，进行大手笔的开发，没有销售，然后统一地出租、经营、管理，在北京已经出现了很多这样的项目，在各个区域都有，东部的美罗城，西单最近刚刚转手的西单猫，也是被整体转让之后统一地招租然后经营管理。还有很多的项目开始逐渐地正式进入商业地产的发展历程。我觉得这个因素给了商业地产重新发展起步甚至腾飞的机会。【董利】还有一个原因是市场的风险加大，因为如果真的再像过去一样，用一些简单的办法进行销售，我们就会看到市场的空间对他们来说已经很小了，一个是投资者不买账，二是经营者在这些物业面前也开始却步。这样的项目后期在市场形势下的发展空间非常下，所以在这种情况下再开发商业物业风险非常大。基于这样几个原因，商业地产开发商更多考虑假如现在进入商业地产领域是以什么样的方式和姿态进入。
【董利】刚才贾总讲了，就拿地而言，现在非常困难，但是在有些区域商业用地还是有机会，只不过很多开发商没有看好商业物业拿来之后如何运作，如何发展，因为住宅比较简单，所有的人都会认为只要把住宅地拿来，在目前的市场形式下，我都会把它开发完，很好地把它卖出去，有一个很好的收入，但是商用物业不会这么简单，恐怕要花费很大的精力考虑拿来之后如何开发，如何运作，以及能否持有，包括今后我能否对它进行经营管理并获取长期的回报。
【董利】所以在目前的情况下，我觉得市场压力、十年的积累进程，市场的机会空间也罢，我觉得在这个时期由开发到运营的转型不是一时的话题，也不是一个小话题，它可能是这个较长时期的较重大的话题，也不是我们这个小小的圈子能够把它议得非常清楚，能够把它解决掉的，我想一定会通过我们更多的专业人士参与进来，通过更多的交流和互动，在更多的案例的研究基础上，我们可能对它有一个清晰的认识。
【董利】我觉得如果要讲今天这个话题，我的分析就是这么几点原因，一个是市场条件使得它必须转型，二是它不得不转型。而且在转型过程中有很多项目面临很多的问题需要解决，比如说贾总的几个项目在北京不仅销售取得了成功，更重要的是招商取得了成功，并不是所有的项目都能做到这么好。下一步的问题是如何解决商家能够帮助他们运营起来，当然要有所调整，通过这段时间开发商长期对后期管理的支持，使这个项目持续而稳定地繁荣发展起来，我相信他们有这个决心。
【董利】所以研究这个话题不仅仅是对我们近期大市场的研究，更主张现实意义的体现，今天本来计划还有几位老总要来，富力地产、大成，对他们来讲现实意义是同样重要的，所以在谈这个转型之前，我要对这个题目做一个简单的分析。下面由我们其他的圈友聊一聊。
【贾玉鹏】刚才董秘书长说了，现在开发商转型为商业地产运营商确实是市场的一个必然选择。包括我们国美，虽然说原来是做点戏零售的，有一定的零售应验，但是真正做商业地产运营商的时候我们发现确实面临很多问题，从商户开业之后如何进行统一的推广，如何进行车流、人流和广告位的管理，如何让商家之间的优胜劣汰很快地调整到位，如何让你的招商工作能够完成按照你初期的业态定位比较合适地招商定位，我觉得这些工作都是非常专业的，而且确实对开发商来说提高了一个很大的难度。下面请冯总谈谈，既然有这么大的难度，一个开发商要转型为商业地产运营商，要具备哪些条件，哪中开发商更适合商业地产运营？
【冯新】商业地产从整个开发过程来讲，分成前期的开发到销售、到招商、到最后的运营，大概有这么一个流程，这也是按照商业地产价值链分成的几个不同的阶段。过去国内大部分商业地产的运作模式基本上都是停留在前期的开发、销售，基本上集中在这两个环节，一旦把房子卖掉以后，我的价值实现了，开发商利润拿到了，基本上就退出了。
天津苓创商业地产顾问机构
总经理 冯新
【冯新】现在整个商业地产运作过程当中，这种模式在运作过程当中出了很多问题，包括开发商、商家以及整个行业都在思考，开发商开始向整个价值链的下游挺进，现在相当一部分开发商已经对招商非常重视，除了招商以外之后还有一个长期的管理，比如说国美这个项目从开发到销售、招商这几个环节都做得很好，对他们来讲接下来还有一个后期的运营管理问题。
【冯新】我们谈这个转型的话题，我觉得这实际上是一个比较大的战略性的调整，如果是战略转型的话，我想从资源和能力两个角度谈，从资源的角度来讲，一个是开发商过去之所以兴趣主要放在做开发之后做销售这样的模式上，其实最根本的一个原因是咱们中国的金融环境导致他能够拿到的基本都是银行的周期比较短的金融支持，他的自有资本不够，所以导致他以销售型开发为主。
【冯新】如果说你现在想转型成商业地产运营商，不销售，而长期持有的话，可能你遇到的资金问题就是必须要解决的，就是你有没有长期的金融工具的支持，你的自有资本的实力是不是足以支撑你从拿地、到规划、到建设、到后期的招商、一直到运营，这种长时期的运作，我觉得从资源角度来讲，这是一个金融方面的问题。
【冯新】第二个资源是从人力资源角度看这个事情，过去开发商做商业地产开发，他所积累的人才都是做住宅开发和营销的人才，当他转型到商业地产运营商的时候，是否具备做商业地产后期招商和运营管理的人才，我觉得是否具备这个资源条件也是他转型成商业地产运营商必须考虑的因素，这是我从资源的角度讲的两个问题，一个是资本资源，第二是人才资源，两者是否具备。
【冯新】接下来从能力的角度来讲，一个开发商要转型成商业地产运营商，这两个不同的角色实际上运营模式有非常大的差异，在这个价值链当中侧重也完全不同，商业地产运营商更侧重后期的招商和运营管理，实际上一个完整的商业地产运营商，前期的规划，包括物业的建造开发也是一个很重要的环节，我们国内更多习惯把开发商和运营商分开来谈，国际上商业地产运营商，实际上房子的建造开发会在规划的环节里扮演非常重要的角色，规划之后他会委托建造商把他的房子盖起来，这样商业地产运营商规划、招商和运营三各环节都需要具备相关的核心能力。我觉得我们开发商要转型成商业地产运营商，过去我们开发商最基本的能力是建造、规划和销售几个能力，现在要变成规划、招商和运营，而且商业地产的规划液完全不同，这方面最大的差异是对商业的理解。过去开发商做产品的时候如果只是做成投资品，卖给投资客，像SOHO这种产品的规划，我想跟一个专业的商业地产运营商对一个产品的规划设计会有非常大的差异，这是核心能力方面的比较大的挑战。
【冯新】接下来是招商这样一个环节，对于一个商业地产运营商来讲，他招商是为了后期的运营打下一个非常好的基础，整个招商有非常专业的计划，怎么样制定招商策略，怎么样做业态组合，这些需要专业运作。现在开发商去招商还存在两张皮的问题，他说是在招商，但实际上很多时候在假招商，就是拿招商的幌子来包装他的项目，目的是为了让这个项目销售出去，这样形成的招商的能力和真正的商业地产运营商的能力也不一样。
开发商转型为商业地产运营商的条件 三 (转载）
【冯新】对于目前我们的开发商来讲，在商业运营管理方面的能力毫无疑问是最薄弱的，甚至对多数的开发商来讲还完全谈不上做商业地产运营。目前开发商会成立一个附属的管理公司，这和一个完整的商业地产运营商做运营管理有非常大的差异。我从资源和能力两个环节谈了开发商转型为商业地产运营商应该具备的条件，总结起来第一是资源来讲，如何解决支持持有型商业地产开发的资金问题，以及如何解决开发型的人才到商业地产运营的人才资源的问题，从能力上来讲就是三个环节，商业地产的规划环节、招商环节以及运营环节如何把自己的核心能力构建起来，支持你成为一个商业地产运营商。【穆建玮】开发商转型为商业地产运营商是在商业地产发展到一定的历史条件下的需求下产生的，也就是你的盘子的体量做大了，需要专业的运营，所谓的专业的人做专业的事，我们都经历过这个过程，我们以前都做过开发，从90年代的投机型开发商，为什么这么叫呢？我有几百万，我敢做好几个亿的买卖，把一个地圈下来，那时候其没有运营的概念，把地圈起来，只要把银行贷款搞下来就可以，这也是商品经济发展到一定的程度，需要大型的商业物业设施来满足社会需求和消费需求而产生的。
【穆建玮】运营什么？我想首先要讲清楚运营这个概念，首先是对资产的运营，投资牵扯到物质的投资、资金的投资，最后凝聚成一个商业物业，它是一个实实在在的资产，商业物业是以长期租金来偿付这种投资的，就需要一个专业的所谓的资产托管人，也就是运营管理商对他进行这种长期的运营管理，就产生了运营管理商的呼唤。
北京同世飞天商业顾问机构总经理 穆建玮
【穆建玮】前两天我在博客上对过去几年的对一些事情的努力做了一些总结。一个是万达，还有铜锣湾，这里面都做了商业运营的努力，有成有败，有得有失，值得总结，特别是我们做商业地产的金融环境、资本运营环境，有时候也不是以哪几个人的主观意识为转移的，比如说铜锣湾就差一点没对接上。投资型的物业呼唤专业的运营商。
【穆建玮】我想作为运营商来讲，不是说开发商一定要转型成运营商这个概念，而是投资商在商业管理和现有的开发商要在产业链上找准自己的角色，服从投资也就是服从资本意志下，对资产进行有效的运营管理，可能这种组织形式有一个大的整合。开发商要转型为商业地产运营商的条件有这样几个，一个是你作为发展商来讲，需要有业绩，你得做过十年八年，你得做过商业地产，另外你得有一定数量的持有型的物业，或者是说你有本事进行一个投资组合，拥有持有型的物业对它进行从开发到定位运作到持有的投资组合。
【穆建玮】同时因为商业地产成熟到这种程度，不是以前做大梦，人有多大胆，地有多高产，反正就是拿地，不惜一切代价就开发了，说老实话这样的开发上现在留下的产品很多很多，都陷入了定位不准的困境。特别是目前随着股权投资、基金这些规模越来越大，包括我们一部分上市公司的商业集团反馈都需要一个成熟的机构，专业稳定的机制来把商业、地产、金融这几个环节把控住，要有一套机制保证它的运作。
【穆建玮】还有一个是你作为运营商来讲，你得有受托进行资产管理的能力和条件，这是必然的，因为咱们知道国外比较好的运营商，像西蒙、驼曼，澳大利亚西田都是一个投资机构组合受托进行资产管理。
【穆建玮】打一个比方，对于出租车首先得有一个投资人愿意做出租车的运营，买两三百辆车做运营，你得有一个出租车的管理公司，咱们开发商要转型，首先得有好的东家，还要有好的投资组合和投资商，专业人做专业的事，你得为东家开荒或者种地，最后你要把地养肥养壮，实现产品化，你得有好的东家，你得有专业的本事，社会分工发展了，不是像过去开发商找几个人就做一个商业公司就叫运营，也不是。
【穆建玮】运营商包括几个层面，投资管理，你的商业管理，你的物业管理，甚至你的其他的管理，要把资产管理到位，同时要把这个概念分开运营商后续需要一系列的社会服务商支撑，不是说一个运营商从头到尾什么事都做得了，所以总的来讲运营商还是投资规模更加庞大，需要对资产进行管理。
【穆建玮】我们的开发商分几种类型，要认清，不是说每个开发商都要转型成运营商，要进行新的管理和组合，你真正的核心竞争能力，你过去是施工队出来了，你只要有钱就能够按照投资盖得出来，你的本事就是做开发。你的本事是商业管理，你要跟投资机构组合起来。作为运营管理商来讲，他实际上从股权层面上来讲相当于一个开发、承租、运营的角色，要使资产增值，同时要使资本的投资组合的收益率不断提高，这是一个社会分工和重新选择的过程。
【贾玉鹏】大家确实都谈到了，开发商转型为商业地产运营商不是说每个开发商想转型就能转型的，这个转型需要很多的先决条件，第一是开发商一定要做好这种思想准备，尤其做住宅的开发商前期的现金流跟转型位商业地产运营商有稳定的收益的现金流资金回笼速度是完全不一样的，而且要做好后期商业地产运营养商期包这种漫长的阶段调整，我觉得这种思想的调整一定要做到位。
【贾玉鹏】另外开发商不应该拿到这块地了之后运作一段就觉得应该做转型，比如说要出租收益，然后我自己要做一些运营，包括资产的运营和后期的运营管理，我觉得这种半路出家的思路是不正确的。开发商一定要提前做好准备，我在拿这块地的时候就要提前想好要怎么运营这块地，而不是卖不动了才开始租，不能是被动持有，一开始招商和销售和运营思路的整个计划会全盘打乱。你拿这块地的时候要想好，比如说先整体招商，或者是做RACE，或者整个卖给基金公司，或者四五十年长期持有这个物业，好好运作这个项目，然后招商，按照不同业态定位，不同层次，不同楼层定位，把它做好。这决定后期做运营商是否能成功的一个很关键的因素。因为一开始想卖就卖给基金公司还是就想长期持有，在招商过程中的方向是不一样的，开发商要转型做商业地产运营商，前期一定要提前做好准备，尤其是拿地的时候要提前做好准备。
【贾玉鹏】另外在转型的过程中一定要做好准备，第一一定要请专业的运营公司辅助，因为地产开发商转型做商业地产运营商并不是有很多经验的，也并不是有很多专业人才可以辅助他去做的，在这种情况下他必须有一个专业的地产运营公司帮助他运作，这样他会少走很多弯路，比如说冯总和穆总很有多商业运营经验。类似这样的专业公司在开发商转型过程中一定会起到非常重要的作用。所以开发商在转型过程中一定要跟这样的专业公司紧密接洽，能够让这种转型在最短的时间内一步到位。
【贾玉鹏】另外转型过程中必须成立自己的专业团队，国美有自己的专业公司，富力也有。做地产运营商必须有专门的一批人，跟销售完全剥离的一批人，他们一定要有专业的背景，而且要跟专业的运营公司进行紧密的接洽和配合，这样才能让你的转型工作比较圆满而成功。所以我觉得开发商转型为商业地产运营商确实需要一个充分的准备，无论是人力、物力还是财力方面都应该提前做好准备动作。
【贾玉鹏】大家也讨论了很久，开发商要转型为商业地产运营商需要具备的几个条件，在转型的过程中会遇到哪些问题，我觉得可能这个也是很多开发商关心的问题，我要转型必须有这些条件，但是我在转型过程中会遇到哪些问题，这些问题按照常规或者有经验的专家的观点，这些问题应该怎么解决，我觉得这个也可以延伸探讨一下。
【董利】刚才大家都聊得很好，探讨出很多很好的思路，把当前的商业还法向运营地产转型的问题也聊了一下。不如我们沿着这个话题研究一个案例，实际开发商转型为商业运营还真是挺难的，不容易！拿我们的商业地产领军，大连万达来说，目前为止它还在做这个工作，应该说它的转型最早，而且它在进入商业地产领域之初可能就在想怎么能够把商业地产在后期的价值最大化，尽管当初它的物业也卖了很多，但是那个时候绝不是就卖而卖，卖掉为止，其实在那个时候就想好了，卖掉一部分，解决整个物业的投入，这个物业还都为我所有，为我15年、20年所有，为我后期产生长久的持续回报。
【冯新】大连万达就是部分持有，部分出租，主力店都是自己持有的，靠主力店的号召力和影响力，把一层的外店和价值提升起来，把这个卖掉，解决它前期投入的问题，平衡它的资金，实际上好多项目把这个商铺卖掉就可以挣钱了，物业就是白赚的了。
【董利】我们在过去的很多年认为大连万达已经超出人们的想像了，它的操作方式和理念比其他的商业地产开发商大大地领先了，但是它至今仍然没有走出转型的时期。应该说在前两年它就想完成这个任务，比如说寻求海外的基金、RACE，甚至寻求上市，应该说这个任务还是没有完成，我觉得还很难说开发商完成了从开发到商业地产运营的转型，如果到那一天，它实现了，我觉得也可以算修成正果，但是路还很长。
【董利】但是这个案例给了我们后期开发商很好的思考空间，我们后来进入的开发商该怎么做，并不容易实现转型，现在更多的开发商可能是被迫转型，并不是拿到这块地的时候就想如何把这块地的开发价值最大化，后期的运营管理能够长期有所回报，可能更多的开发商想到前面这一点，后期没有想到，做的过程中前期实现不容易，后期不得不做出努力做好工作，更多的开发商是这样。
【董利】但是也有一些商业地产的开发商现在直接做项目，考虑运营、持有，把它做好。还有一些专注于这些商业地产运营和投资的有投资机构和背景的，比如说新加坡在国内大量收购物业，有的收购成熟物业，收购之后就马上可以开业运营的物业，比如说地铁旁边的加贸都不错，因为它过去就是做这个的，也谈不上有什么考虑，它上来就这么做。它将来一定会把这些项目打包上市的，在资本市场上寻求更大的回报。
开发商转型为商业地产运营商的条件 四 (转载）
【董利】不管是主动转型还是被动转型，都不容易！如果有一天我们的房地产市场和金融市场成熟起来，实现了和资本市场的有效对接，我觉得到那个时候，尤其是商业地产的开发商有志于寻求后期的更大的回报有了机会，我想到那时候转型要比现在的市场条件好得多，现在还是比较困难，压力还是比较大的，大的市场条件还没有成熟。现在这些努力在寻求转型的开发商都是在进行一种探索，在进行一种尝试和努力，有一部分是出于对自己品牌形象的需要，有一部分是出于责任感。我觉得不管怎么样这个转型都是值得肯定的，不能开发商成甩手岗位了，开发完销售完甩手就走，因为很多的例子都给了我们警示。【董利】但是假如说市场条件不成熟，压力很大我们就不做转型了，我觉得在这里更多的应该考虑如何转型和寻求突破，比如说大连万达这样的项目也在不断地探索和摸索，但是更多的商业地产开发商是做不了这样的规模的，它做不到这样的大踏步的战略拓展，所以说很多中小型开发商就是一个项目一个项目地做，转型时期压力尚小。
【董利】至于怎么转型，我觉得最直接的一句话就是刚才讲过的，因为转型设计两个价值链，开发有一个价值链，商业运营又是一个价值链，两个不同的系统，所以说我觉得最基本的条件，两个不同的系统要找不同的人来做，在不同的系统上逐渐完善。其实刚才大家都讲到了，两个不同系统的人，让专业的人士进入专业的系统做，不要让开发的人做运营，但是做运营的人进入到开发领域倒有可能，在前期支持这个项目，给后期的运营做出一些个比较好的建议。但是如果开发进入到运营可能运营方面的支持还是有限，更多的应该让能够做运营的人，从商业行业中都参与到开发商转型之后的商业地产运营的部分，我想贾总正在考虑开业之后大量吸引有商业商场管理经验的人参与其中。
【冯新】因为我跟大连万达有比较多的接触，它早期运作这个项目的时候在长春有两个主力店，后来的项目主力店越来越多，万达的项目跟国外的ShoppingMall的概念有点类似，但是还不尽相同，比如说天津万达总建筑面积有15万平方米，只有10% 左右是沿街商铺和内部的产权商铺，剩下的被五个主力店控制了。万达一开始没有商业管理公司，开发了之后几个主力店，比如沃尔玛的，它会自己管理，甚至不需要你物业管理介入，都由它自己的物业部门管理，商业管理就更谈不上。
【冯新】以天津为例，五个店现在是沃尔玛、国美电器、百盛、百安居还有大连万达影院，这五个主力店业态各不相同，客层和消费群都不一样，做整体的万达商业广场的品牌塑造，根本没什么需求，每个主力店都是自己做，它早期只有物业管理公司，后来成立了商业管理公司，在总部有大连万达商业管理公司，然后是各个地方的项目都由它管理。
【冯新】天津万达做商业管理时候遇到很大的问题，因为万达的订单式开发模式，主力店都是开发前就做好了的，开业之后对主力店进行调整，可能很长时间都遇不到这个问题，你做整个商场的市场推广各个主力店没有共同需求，也没办法做统一形象的推广，万达做商业管理着力最多的地方是对次主力店的调整，以及将散卖的商铺收回来之后进行集中统一的管理。沃尔玛楼下的一层原来一直是次主力店，三四年的时间变了三四次了，最早叫万达时尚广场，干了半年倒掉了，后来变成卖鞋的，做了一年多，没有死掉，但是退了，最近引入了运动100，03年开业到现在，平均一年换一家次主力店。像国美和宜高，商业管理的主要内容就是做后期的市场推广。大连万达做商业管理公司的时候会面临很大的挑战，现在万达第三代产品城市综合体，有写字楼、公寓、酒店、超市、百货，业态越来越多的时候，商业管理的难度就越来越大。
【穆建玮】应该讲铜锣湾创造了ShoppingMall的完整的理念，这一点功不可没，但是铜锣湾自身发展过快和简单化也是存在弊端，从商业跟地产的结合来讲，因为需要两个先决条件，一个是我们的金融体制还不适宜发展大型的商业地产，还不具备配套，因为金融想的事情在我们政策条件下跟我们完全是两码事，他不管你实际的商业运营和实际的事，他银监会管的是银行，证监会管的是交易所，你死活关我什么事。我们的接轨还缺乏一个很发达的自己的股权市场，让外资进来，对国家安全和经济安全又不是很放心，所以干脆就限制股，独立资本危害性比较大，我们自己的金融体系又不发达。
【穆建玮】在这种情况下ShoppingMall物业是长期持有是资本运作，它的回报条件是靠社会不断增长的需求来满足的，这时候提出ShoppingMall这个理念，铜锣湾在ShoppingMall方面做了很多研究，也起到了推广的作用。但是当时生不逢时，开发商很强势，因为你纯商业运作进去，不代表任何资本的力量，这个时候开发商资产负债都是我自己来，而且你受到很多地域和开发商资产的限制，纯粹是炒作品牌，这个时候商业定位，商业管理的内容和管理理念并不能完全切合得很哈，大家目的不一样，商议商业、地产、金融三层皮都没有在一起，怎么运营？
【穆建玮】一个完整的理念最后被拆开以后只能做简单的管理输出和品牌输出，后面缺乏一个真正的投资运作的支撑，缺乏跟开发商真正的结合。大家完全为自己的利益运作，这不是一个完整的运营理念，ShoppingMall是以投资运作体现金融功能，可以讲它是为时过早。
【穆建玮】从今后的发展来讲，毕竟铜锣湾是在商业和完整的商业理念做得很好，我想未来还是像我判断的一样，也是切身体会，它一定会出现大的运营集团，它有一个完整的投资机构组合，专注于商业地产，不管是开发还是持有，最后对于适合于自己的管理类型的资产包进行专业化的管理和控制。万达从地产走过来，之后知道商业的重要性了，也都是在这个过程中，很多情况下不是企业自身的错，可能是对环境的判断有所失误，比如说你要做这么大的规模，后续的资本规模跟不上，万达怎么发展？
【穆建玮】当时铜锣湾面临的是大量的小开发商，更不用说了，歌德的宿求不一样。
【冯新】最早铜锣湾在深圳的电子科技大厦北面有一个铜锣湾广场，那个物业是自己租赁的吗？
【穆建玮】是租赁的。
【冯新】我个人对铜锣湾比较关注，它对国外ShoppingMall概念的理解和引入，在国内运作的时候的定位和业态规划、卖场设计、招商和运营管理几个环节都相当专业，做出了一个非常好的ShoppingMall的品牌，而且网络也做起来了，我觉得这个项目很大的挑战是对外进行扩张的时候，把整个一个大的综合物业整租过来，要投入相当大的装修费用，虽然一直坚持资产轻型化的道路，但是即使是轻型化，前期的招租的租金投入也是很大的，如果没有基金或者私募股权这种资本支持的话，它的扩张也会是很难的问题。如果卖场不是整租，装修也不投入，仅仅把品牌输送给你，给你提供一些咨询服务，我觉得它的收益就会大大折扣，另外在后续的管理方面也非常容易出问题。
【冯新】当它在扩张的时候要面对您刚才说的大量的规模不是很大的开发商，他们有五花八门的做法、理念、想法，跟铜锣湾对接的时候，技术层面等都有非常多的问题，会出现很多问题。从去年开始我们看到它在好多地方的项目都失败了，扩张到50几个店以后，整个资本的瓶颈，包括人才的瓶颈，包括对商家资源的把控这些方面都出现了一些问题。
【穆建玮】首先目前的情况下，从商业管理的角度讲，作为运营品牌做好了也是一个很好的业务模式，但是在中国这种环境下，你要做二房东，等于你把地产开发商自身不成熟的开发模式和资金模式的情况下，把地产风险接过来了，是不现实的，压力太大了，就是这种形式把铜锣湾压住了，你做二房东的目的是以租代买，到最后你要持有这个物业。
【冯新】这个地方和开发商对接难度很大，因为开发商物业如果租给你，对开发商来讲你做二房东给你的租金还不可能高，对开发商来讲他的投资回报的收回就是非常遥远的一个事情了，开发商会不答应，他可能能跟你对接的是分期付款的买房的方式，如果是分期付款买房，对铜锣湾来讲巨大的风险和压力都转移到下游了。
【贾玉鹏】其实商业地产产品不一样，商业地产运营商也分几种类型，国美就是一种类型，它以街铺为主，也有一些独立的商业，它这种管理是一种运营管理思路。另外一种是像万达的那种，主力店为主的，要引那些主力店进来，个别主力店运营不好，要进行调整，这是一种运营思路。另外一种是新光天地，还有大的ShoppingMall的形式，那是商场百货的运营管理。
【贾玉鹏】商业管理运作起来的思路不一样，但是一个真正的商业地产运营商并不是简单的物业管理的职能，也并不是简单的业态调配，包括商家的调配，甚至于怎么样推广促销，让商场火起来，也不是这样简单的概念。我觉得一个真正的比较专业的商业地产运营商有几项功能，第一项功能是最基本的，后期整个管理的服务，类似于住宅物业管理公司，只不过管理的范围更大，业态的进一步调整定位，包括租售措施的管理，就是它的商业的物业管理，这是它的基本职能。
【贾玉鹏】另外一个非常关键的职能就是他怎么把这种资本的概念融入到商业地产当中，或者商业地产运营到一定程度之后，租RACE，或者把商业地产融入到整个大的地产公司做一些上市的工作，我觉得这些都应该是商业地产运营商的主要的一些功能，而且是一个专业的商业地产运营商必须具备的素质。
【贾玉鹏】今天这个话题非常好，商业地产运营商的范围确实是非常广，它可以做的事情也非常多，包括融资、上市，包括资本运作，包括整个商铺的调整。如果商业地产运营商部分销售店面也会为销售提供一些支持，包括提供后期的管理思路和理念。我觉得真正的商业地产运营商是一个非常复杂，而且要求非常专业的这样一批人来运作。 谢谢！ 好 e DD 楼主辛苦了！
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