10000平米的商业，如何从没落走向辉煌？（非商业操盘者慎入）
案例分析：某区核心商业楼A，10000平米的商业，上下两层，通铺结构。现为某大型超市，其中超市面积9000平米左右，内铺精品店1000平米，主营服饰。已运营5年时间，前期运营状况良好。均为租赁。
半年前，与该商业一街之隔的40000多平米商业盛大开业，主要业态构成为：近20000平米的超级购物中心2～4层，，6000平米的精品购物广场1层，围合式独立商铺，1万多平米，基本售出，经营种类丰富，有主题街区定位，地上地下停车位1000个。购物环境相当舒适。
随着超级商业购物中心的营业，A商业楼的经营状况每况愈下，现各商家已经濒临撤场，各位策友，面对这样的状况，你将如何将A项目起死回生？产权人还是希望通过商业运作，而非出售。
说明：
项目所处区域每某省会城市下属区，区内人口近百万，近年来随着房地产开发的日趋猛烈，随着招商引资的成功，已经有20多家世界五百强企业在该区设立分部，区域消费能力很强。城区面积约30多平方公里，2006年人均可支配收入在15000以上。恩格尔系数为35％左右。
[[i] 本帖最后由 山高人为峰 于 2007-9-4 22:40 编辑 [/i]] 1、招商，维持原经营业态，依托原商业地位招来足够强的百货业
2、转业，既然在体量上没法和竞争项目相比，不如转为互相衬托，寻找市场空白点
3、联营，和那家大商家联营，架个空中桥梁，合二为一 LZ，可以说说对手的超市和你商场的超市档次吗？比如说如果对手超市是好又多或家乐福档次，而你商场是吉之岛档次的，你可以将你商场1000平方米的精品档次再提高，尽量把双方消费群的定位拉开，以“他贱你高”，“他贵我便宜”作为引导思路吧~~你在文中提到的“消费力强劲”是指消费什么类型或行业的商品有强力的消费呢？如果是娱乐类型的提议在娱乐方面入手，如果是高消费力强劲的，哈哈，恭喜你，你就把政府的官方数据整理和再做一次详细的消费者市调，再把这些数据整理，拿着数据和该区域公认高档消费品牌商家洽谈合作事宜吧，我想你对手商场既然开了20000平方米的超级市场，而且在2-4楼，他的优势唯一是超市带动消费人流，但是致命伤是消费人流与超市成一档次；他的“主题街区定位”按你所说应该和你商场的商品品牌结构十分相似，导致你商场品牌的流失。
一点愚见~:) 3楼的说的非常好;其实这个项目的衰败就是因为与新开项目的同质竞争;而由于面积\规划\设施及各种硬件的差距,甚至还包括地域上的差距.这时候我们需要做的不是去盯着竞争对手的成功千方百计地去挖它的客户或者低价竞争,我们需要做的是:
1\重新市场调研,找出区域内可以发展但目前竞争还不是很激烈的业态来发展;
2\通过消费者调查和分析,调整原来的商业定位,与竞争对手形成错位竞争;
3\通过对原来经营场地的升级换代,把硬件的劣势进行弥补,腾笼换鸟,重新招商,形成新的发展机会;
回复#4楼，其实我现在的处境和你们的也相差不远。
对商场软件的升级问题在调整期收益上，如果对商场整体硬件升级改造的话，涉及的问题就复杂的多了，资金，收益，赔偿，重新布局和商户洽谈，:) 比做一个新场的功夫还烦琐，现在我都累死了，人员不足，市调不清，定位不准和资金不到位就是我现在的处境了:P 现在是心中的一句老话在支持我“普通问题当练习，不合理辣手问题当磨练” 1、“A商业楼的经营状况每况愈下，现各商家已经濒临撤场”的原因：1）同种业态一线品牌的冲击。
“某区核心商业楼A，为某大型超市，其中超市面积9000平米左右，内铺精品店1000平米，主营服饰。已运营5年时间”，如估计不错，该超市应为区域性连锁超市，行外人看来具有现代连锁超市的规模，但其内部运营管理和成本控制、软硬件电子商业管理平台、人员素质（尤其是管理层人员素质）等，实则与同业态一线品牌相差甚远。“已运营5年时间，前期运营状况良好。”的主要原因，是因为区域内尚无强势一线品牌进驻。
“ 半年前，与该商业一街之隔的40000多平米商业盛大开业，主要业态构成为：近20000平米的超级购物中心2～4层”，如估计不错，该“超级购物中心”不是沃尔玛、家乐福等，至少也是百佳、北华联、好又多（其直营店已为沃尔玛并购，加盟店并购事宜正在进行中），强势的竞争策略，导致商业楼A某大型超市穷于应付。
2）两商业物业商业配套设施悬殊
40000平米新商业广场，具有如下主要优势：“ 地上地下停车位1000个。购物环境相当舒适。”充足停车位和舒适购物环境，是商业旺场与否的重点考量因素，同时，由于该商业物业规模大，业种和业态易于规划布局，“经营种类丰富，有主题街区定位”，其优势明显优于A商业楼单一的大型超市。
估计“ A商业楼”的停车位稀少是硬伤之一。
2、针对“ 产权人还是希望通过商业运作，而非出售。”的愿望和竞争对手的现状（以零售为主），初步建议：
1）走批发路线：服装、皮具、鞋帽等批发市场；
2）通讯器材、电脑及元配件批发市场。
3）二层引进家电连锁，如：国美、苏宁等，一层重新定位为专卖品牌店。此模式，可出售套现。
没市场调研支持，姑妄说之，抛砖引玉。
[[i] 本帖最后由 两会一致通过 于 2007-9-5 09:16 编辑 [/i]] 第一步是找到你和对手之间的差别,做一下优势分析,哪些是你的优势哪一些是对手的优势,哪一些是你以前的优势而现在没有了,
第二步找一下市场细分,也就是对手主要的市场细分是什么,例如档次怎么样,主要面对人群是哪些、找到市场缝隙
第三步找到原市场租户，了解一下客户的想法，看看他们有什么诉求，什么希望，什么想法从顾客那里得到足够的信息
第四找大市场的缝隙，也就是想转行必须没有冲突，尽可能找市场细分填补市场空白
总之任何办法都是建立在足够的信息之上的，没有足够的信息和准备最终还是失败 避其锋芒,换一种思路继续走自己的路!~
现在去和对手竞争一定不现实,
LZ提到A楼已经成功运营5年之久,而对方刚经过市场培育期进入比较成熟的商业运营阶断.
所以我想不论从整体规划设计还是内部硬件配套方面都会落后于他,而招商策略上面我想他们一定也会有很多优势,
这也是A楼商家流失的主要原因.
两个方案:
一/调整A楼的经营定位,结合市场目前的商业形态,和竞争对手形成差异化经营.对A楼进行重新包装后全新推出
二/拆除现在的A楼,盖高层写字楼后出售产权 走自己的路，让别人打的去吧
楼上已经够前卫和实际了
要改定位，做差异，等你的竞争对手成功运营了，难道你的项目会没落？
因势利导，竞争对手和你不在一个重量级上，莫愁前路，把你的项目的经营业态大胆逐步调整，租金降低，服务提高，在竞争对手附近做项目引导，引导客流到你的项目 1、经营五年了说明有赢定的商业底蕴，解散应该不会；
2、了解竞争对手，差异化竞争；
3、调整业态；寻找新增长点，做到人无我有，人有我优；
4、给予现有商家一定的支持，共同成长；
5、培养商家及消费者的忠诚度 需要重新定位了，原来的经营模式要改变一下，最好是从新装修一下，把大型的连锁超市引进来，那样比较容易起死回生。
商业操作=商业运营+商业管理
楼上的观点基本体现对商业还是操作过，通过LZ 提供的资料来看：1、经济消费环境成熟；2、地段具有一定优势；3、物业结构能够满足商场化操作。如果是我来操作这个1万平的商场，我想不得不考虑调整定位：1、引进大型连锁商家（如电器、数码IT）；2、自己组建优势的商业管理公司（作为产权所有人必须有一定实力），做旗舰主题式商场（如：家纺城、数码广场）。自己组建在操作管理上会有些不足，尤其是不考虑连锁扩展的情况下，但从效益上来讲，比租赁给大型连锁商家利润要高很多。
人无我有，人有我优，人优我精，人精我转。
[b][/b][font=仿宋_GB2312][size=3]【现状分析】随着超级商业购物中心的营业，仅半年时间，A商业楼的经营状况每况愈下，现各商家已经濒临撤场，说明A商业楼的市场竞争力已经走到了低谷，需要及时转型来提升市场份额和挽留部分商家。
【市场分析】
A商业楼位于核心商业区，该区已拥有20多家世界五百强企业分部，这说明该区经济水平较强，人均消费水平为中高档消费。
根据提供的恩格尔系数为35％左右（恩格尔系数30％～39％为富裕，低于30％为最富裕。）和面对的最要竞争对手为40000多平米的超级商业购物中心，该中心无论软件、硬件均强势于已有5年历史的A商业楼，要尽量避免与该商业中心正面为敌，可以给转型定位中高档商场。
【卖点支撑及规划】
A商业楼现为10000平米的商业，上下两层，通铺结构。通铺结构有利于进行区域化分割。
占地7.5亩的仅两层纯商业在省会城市应不多见，上面是否为写字楼或住宅呢？该区人口近百万，A商业楼所处地段优越（核心商业区），人流量较大等特征。
1楼首先要保存原有的1000平方米精品店（服饰），但需要将其进行区域划分整合。建议分别定位为：女士高档美发店（500平方），用于吸引高收入女性前来商场、美容美体产品、白领丽人、运动休闲（点缀式不要超过1000平方）李宁、匡威、彪马、阿迪、耐克等。
2楼建议分别定位为：1500平方米的休憩品茗区：咖啡、水吧、书吧等供人们购物之余休息的地方；1500平方米的中高档特色美食区：韩式料理、日式拉面（如果当地排日情绪不强）、巴西烤肉、泰国菜（要能吃辣）等；1000平方米的儿童乐园：轮滑场、电瓶车、海洋球、蹦蹦床、攀岩、双式滑梯等供儿童玩耍（主要强调锻炼身体，益智健脑等功效）；1000平方米的儿童特色用品区。
【服务质量和形象】
1、商场出入口分开，在商场出入口处各安排四个迎宾（分别说欢迎光临和请走好，欢迎您再次光临），三班倒，半个小时一班。——重新包装后开业第一个月。
2、将保安服装制作为鲜明、“高档次”，如英国皇室卫兵类型。——保安最好能招那种比较有英气的。
因为不知道超级商业购物中心独立式商铺的经营类型，为感谢山前端时间的捧场（唯一的一个:L ），姑妄说之、姑且听之，转型有一点必须要做到的就是A商业楼尽量与超级商业购物中心形成优势互补，而不是去恶性竞争。[/size][/font]
[[i] 本帖最后由 皓月寒星 于 2007-9-9 16:55 编辑 [/i]] 商业楼A，10000平米的商业，已运营5年时间。这说明A项目有很好的市场底蕴，而且经过5年的运营，足以让消费者形成习惯性消费了。
现项目应求新、求变、不求跟风。
1、把10000平米商业全改成超市，利用一楼及口碑与对手二楼超市竞争。
2、在改成超市的同时引进一两家主力店进驻超市，以提高超市的形象（可以是肯德鸡之类的西快餐店）。
3、如无法引进主力店则全力打造便民超市形象，以消费者必须品（粮食、蔬菜、水产、肉类等等），来带动人气。以一楼的便利打他二楼的不便利。
一点点傻意见，不足为笑。
从战略层面来分析此案例
目前的大城市中，类似于这样的案例已经司空见惯了，所以应当引起商业地产从业者的重视。仔细阅读了案例介绍，由于时间关系，本人仅从战略层面来谈下自己的观点。
问题的理解
一句话概括：在相同定位（或者说基本相同）下，商业楼A主要因为硬件、规模等方面的劣势而陷入困境。
对策建议
有两条路：一、硬碰硬，再超越。此路已走到尽头，因为商业楼A的实际情况已无法实现在硬件、规模等方面超越
对 手。
二、差异化路线。这也许是唯一的选择，可以尝试一下。
1、走完全不同的定位路线。不是一定不可以，但风险太大，调整周期会因重新进行市场调查、格局调整
等原因大大延长。因此，不建议考虑。
2、走商圈互补的定位路线。
案子所处地段不错，完全可以考虑与对面的竞争者“合作”，共建更大、更繁荣的商圈。只有使这个大商圈
建立起来，才能真正解决商家之间的同生存、共荣辱之长远问题。
（1）商业楼A的整体定位建议走中高档路线。一来根据对手的业态定位之现状，其顶多属于中档定位，而
鉴于区域既具有购买力又具备购买量的经济特征，本案整体走中高档路线完全可以尝试。
（2）做强做大精品购物业态，将差异化继续推进。对方的精品购物6000方，而我方以10000方的纯精品
购物形象力压其。 人无远虑，必有近忧。A项目的产权人近期看到A项目受到临街的B项目影响，特意找到本人，想听听我的看法。由于我对A项目所处的区域内的商业本身就比较熟悉，经过2~3天的观察以后，给产权人的作了如下的分析：
1、临街B项目给A项目带来的不是灾难，而是巨大的商业机会。目前需要做的是利用B项目带来的利好，与之开展差异化，进行商业互补，而非恶意竞争。
2、A项目与合作的大型超市的合同期还有3年到期，而目前大型超市已经基本处于亏损的边 缘，受到B项目的同质化竞争，并且本身不具备与B项目抗衡的能力，提前撤场几成定局，关键就是双方由哪一方捅破窗户纸。（精明的商人，在这一点上的操作不需要别人多言的）
3、A项目目前采用整体出租的方式，其收益率十分有限，虽然省却了管理上面的麻烦，但是带来的利益损失也是很巨大的。（A产权人没有向本人告知明确的租金收益，个人推断，大型整体出租的收益率目前本地区的行情为1.5~2.5元/平方/天，5年前的合作，指不定在1.2元以下，10000平米的商业，年税后收入也就是300多万元。
4、A项目的优势在于：与B项目仅仅一街之隔，而此街的宽度也仅仅是20米左右，平时人流大于车流，可以充分利用B项目的人气，还有B项目的公共停车位。还有的优势是两层皆为通铺，分割容易且成本低，现有的硬件设备（消防，手扶电梯）完全可以使用。
通过本人对于区域市场的调研发现，在本省会城市，现有二手专业通讯器材、IT市场4家，主营面积在3000~6000平米左右。主要集中在离本区域20多公里以外的省会其他区域，相互分布的距离大概在5公里范围内，平时二手通讯器材，IT零售批发业务较为成熟。主要零售消费人群为外来务工者，学生以及刚参加工作的年轻一族。批发客户主要为周边城市以及省会下属各区的手机冲值维修店。此类市场成熟已经有两年左右时间。
对于上述“猛龙”以及“寒星”斑竹的意见，认为做特色餐饮的可行性高，我谈谈我的看法：
1、 特色餐饮休闲娱乐对于人气的依赖度较高，这一点虽然按照现状已经不成问题，但是10000平米做特色餐饮休闲娱乐，整体面积偏大了。
2、 特色餐饮对于装潢的要求相对教高，从产权人的角度而言，租赁给别人装潢成本高，就意味着租赁期限不会太短，租金短期逐步提高的可行性就不强。同时，餐饮娱乐等行业的消防要求等级很高，无疑又要增加额外的投入，所以从投入收益比的角度而言，这样的时机，这样的项目，还是不太合适。（额外说一句，本地特色，大型餐饮市场竞争已经很激烈，再做同样的事情，后果难料）
对于“两会一致通过”提出做专业市场，确实说到了点子上，对于家具城，服装类的市场其实都是可以考虑的，但是普遍存在着收益率很低，利润不能最大化的困惑，服装精品铺在B项目已经存在，而且营业面积很大，购物环境很舒适，档次很高。再做还是同质化竞争，无明显优势，做服装小铺，走中低端路线也许不失是一条路子。
象家具城这样的专业市场，一般在市郊较为合适，在市内核心地段做这样的市场，营业面积偏小，形象，规模上不来，就意味着走不了高端路线。这样的位置，做一般的家具城定位，月平均租金不会超过每平米40元，对于这样的商业项目，简直是一种浪费。
还有策友提出做高档的商场，显然不合适，商场对于产品的结构需求，本项目肯定满足不了，比如中庭，层高等。
我个人还是偏重做二手IT，二手通讯专业市场，主要理由如下：
1、 项目所出的区域拥有100万人口，其中外来人口和学生市场都很大，尤其是众多外资企业设厂，带来大量的工人兄弟，他们是二手市场的主力军。
2、 项目所处区域与周遍城市的距离也不是很远，与两个城市相接连，并拥有多条高速公路，很容易在专业市场领域辐射到外地。
3、 项目的体量作为二手器材专业市场定位，具备了与其他几家市场竞争的优势条件，功能提升，环境提升。同时A项目还临近本区域内的数码电子一条街。
4、 二手通讯IT市场对于面积的需求不是很大，本项目改造一下，按照12平米一个店铺，两层除去公滩以外，可以分割成500个铺子左右（按照40%的公摊计算），以每个铺子平均年租金2万，则毛收益就在1000万以上。
5、 本区域的IT 以及通讯器材的年交易额达到巨大，竞争的专业市场目前以柜台的形式作为营业方式，每节柜台的承包人的年租金约1万元左右，而最小的竞争市场内有柜台约300多个。生意都很红火。
6、 IT，手机等行业，更新淘汰的周期较短，而目前市场需求的层次也很分明，这样的市场在今后的发展机会和潜力也很大。
欢迎大家继续讨论，更欢迎对本人的观点提批评意见！
走差异化道路！！
原因如下：１.该项目有５年的市场氛围，说明有一定的消费群体．含高端消费群体．
２.既然现在对方开了更具优势的项目，想必对方是超市为主．
３.我们考虑定位为百货．拔高商业形象．和对方互补！:lol
明确定位,再寻辉煌！
作为一万方的商业来看,总的体量并不是太大.只要注意以下问题,操作应该难度不大的:
1、明确定位是关键，重新对市场进行分析，了解市场的需求。
2、拾遗补缺是必要，既然周遍的大型商业具一定的竞争力，那就要考虑是否和他们正面交锋，还是拾遗补缺，相互利用，共同扩大商业圈，共享繁荣。
3、细化管理是长期，做商业楼盘如果只是包装一个概念来完成销售还是比较方便的，但是如果要自己经营运作那就要多下苦工了，其实作为一万的商业，并不是很大，但是如果要保持长期良好的经营状态，那整体的商业运营管理还是非常重要的，建议在此方面要多下工夫。
本人也长期在商业战线上奔波，如果有共同志向的同仁，期待共同切磋，共同进步！
QQ：403592304 巧妙利用B项目资源，经营上要占据B项目空挡，形成经营互补。
个人层遇到过类似的项目，在操作上比较赞同“寒星”思路。 [font=黑体][size=4][b]1.有价值的商业地块和成熟的商业氛围相结合，项目仍然走向失败，只能说明在操盘过程中犯了原则性错误，不然这种地段的商业项目是不可能失败的，重新商场定位，同对街商场的定位一样。
2.5年——8年是商场升级换代的一个周期，开发商缺乏这种宏观认识，所以没有及时作出调整，失败是时间的问题，是一种必然，重新装修，不要犹豫，这笔钱以后还要投，成熟的商业氛围地块和竞争对手如此靠近，两个项目的体量又不大，所以很容易形成相互依存共赢的关系，项目要生存和发展不难，值得追加投资。
3.要想活，就一定要能够共享到对方的客流，同对方项目业态互补是最佳选择，因为两者的依存关系，决定了该项目后期要成功的业态格局必须以对街项目为参照物进行每一次的商户调整，调查分析b商场的业态分布、商户实力、调整周期等方面问题。
4.再一次根据第一商圈实际购买力分析目前商圈内的供求关系，开拓蓝海战略，根据恩格尔系数确定以大型主题概念式餐饮带动其他个性化商铺的租赁，宁缺勿滥，重新开始，谨慎布局。
5.不要做专业市场，专业市场形成离不开时间的积淀，项目要尽快盘活，时间成本过高，而且附近已经有条电子街，那里的客流会被中间的B商场截留，客流散失的概率很高，只有以互补主力店的姿态出现，对方才不会轻易打压截客。[/b][/size][/font]
[[i] 本帖最后由 先驱者 于 2007-9-10 00:42 编辑 [/i]]