清风徐来@栖息谷 发表于 2007-8-17 14:08

求助：房地产开发异地子公司如何管控？

总部对异地子公司如何管控？

我先抛砖引玉

管控的目的是 统一资源（品牌、人力资源、供应商），控制成本

李明仪 发表于 2007-8-18 10:37

我公司就存在这个问题,但管理的不是很好,战线太长了,财务费用,人事,销售由总公司控制,但我认为最关键的问题工程上放权过大

清风徐来@栖息谷 发表于 2007-8-19 08:39

工程上放权太大能举例说一说吗？

haventan 发表于 2008-7-2 14:51

我们是集团总部定位：企业发展整体战略．投资拿地．融资上市．产品定位．营销管理，品牌运营．财务管理．工程审计．人力资源
配套子公司：物业＼装饰＼策划＼材料等；
下属区域公司＼项目公司：工程管理＼项目管理＼财务会计＼行政人事管理＼客户投诉＼项目销售

jins9559 发表于 2008-7-3 15:50

这个问题我们公司因为有好几个中小型项目在异地，我可以概略说说对于管理应该注意的问题。首先我们注意到这样的项目无非就是管人、管钱、管时间三个方面的问题。
1、人就是人事权，一般我们会对子公司或者项目的主要负责人进行任命，至于下面的项目有关部门和人员一般总部不直接介入，但是人员档案会要求在总部备案，一般对于和项目负责人有过往同事经历的原则上不聘用，财务和预算人员一般由总部派驻，并且定期更换。
2、所谓管钱就是预算和财务方面的控制和考核，预算一般我们在项目初期就引入第三方造价咨询公司实施概算和成本控制方案的编制，所确立的指标下达项目或者子公司执行，工程招投标和材料设备采购原则上在总部按公司有关的招投标规定实施。总部有相关合作单位的名册，一般从中选择，项目或者子公司只是派人参与这个过程以便于执行而已。财务我们一般设立财务总监制度，项目和子公司的财务总监都是总部财务人员派驻的，一般工作不超过一年就会更换，当然这样做会对工作有不利一面，但是比起过长的工作所潜在可能形成的失控，这样做还是比较好的让总部充分管控项目或者子公司。并且所派驻人员也会比较好的配合公司安排，不会造成人员流失。注意，对于财务利用网络实施统一和实时监控。
sorry，公司有事，以后有空继续。

jins9559 发表于 2008-7-16 11:48

嗯，今天有空来继续，貌似没有人关心这个话题，我就简约一些吧，只是不想做个有头无尾的回复，上个回复时间隔久不能编辑了。
对于财务上面利用成熟的软件系统来确保异地信息同步和管控，目前有很多软件系统都能做到，我就不详细说明了。
3、关于时间管理，这个就是项目的流程管理了，这个话题说起来很大的，这里限于篇幅，没有办法展开了来讲，注意以下几点吧：a.项目在可行性研究阶段就应该有完备的开发建设直至销售的周期分析；b.成本和资金管控和时间紧密相关，下达任务指标对于开发流程的几个关键的里程碑确定一定要清晰准确，要和项目公司的整体考核挂钩。c.对于项目公司各个时间节点要保持从始至终的高度关注，以前我们公司是没有独立计划部门的，后来为了适应这样的管理要求，成立了计划管理部，专门协调管控各项目的计划执行情况，随时调整公司本部和异地各项目的计划。3年时间看来，也是逐步成熟。
最后我要提醒一点，异地项目的监督管理，一定不要忽略资料文档的监管，这是个很容易产生问题的地方。
上述发表的观点只是自己日常工作中情况论述，不全面，也难以有什么具体的操作性，因为LZ提的这个问题要彻底讲清楚是个大得不得了的课题。也欢迎有在相关方面有思考的朋友一起交流。

[[i] 本帖最后由 jins9559 于 2008-7-16  11:51 编辑 [/i]]

tonywzq 发表于 2008-7-16 11:53

集团总部与子公司职责边界

集团总部与子公司职责边界
总部和子公司的职责边界定义的是子公司在经营活动中需要总部进行审批或报备的节点。子公司的经营活动中遇到以下职责边界，需按照职责边界的规定执行。如工作中遇到职责边界尚未规范的，请依照公司其他规定执行。

        IT规划：集团IT整体规划由总部统一协调、管理
        IT项目管理：网络平台项目、应用系统项目必须报总部审批
        IT资产管理：IT资产报集团信息中心备案，统一管理、统一调配
        法律制度：各子公司重要法律制度需报总部备案
        法律处理：各子公司的重大案件处理需报总部备案
        计划管理：集团管理控制系统的总体协调；协调总部各职能领域对子公司的支持与监控；对于督办部门/子公司目标责任书、年度、月度计划进行审核、检查
        车辆购置：各子公司车辆购置申请必须到总部备案；各子公司40万元以上的车辆购置必须经过总部审批
        客户关系战略：各子公司的客户关系管理战略必须经过总部审批。
        IT工具：客户关系管理领域使用的IT工具由总部统一管理。
        客户关系制度：各子公司客户关系管理领域制度（包括会员俱乐部的制度）和流程必须报总部审批和备案。
        客户满意度调查：各子公司外部客户满意度调查由集团统一组织。满意度调查后，各子公司相关工作改进措施报总部备案。
        客户危机事件处理：各子公司重大客户危机事件的处理方案必须报总部审核和备案。
        目标客户管理：客户的追踪、数据分析、重大销售活动对目标客户关系的影响评估等分析必须报总部备案。

以上职责边界主要接口部门：集团行政管理部

        薪酬体系：集团及各子公司的薪酬体系由总部统一制定，各子公司必须执行
        薪酬福利发放：各子公司第一负责人、下派财务经理、下派成本经理的薪酬福利由总部统一发放；各子公司的高管绩效奖金由总部统一发放
        人工成本：每年各子公司的人工成本及人员编制必须报总部备案
        长期激励：由总部负责制订核心骨干人员的长期激励方案，子公司按方案执行
        项目制激励：各子公司项目制激励方案由总部负责制订，子公司按方案执行
        奖金备案：各子公司总经理特别奖金方案必须报总部备案
        请假休假：各子公司第一负责人、下派财务经理、下派成本经理的请假、休假必须知会总部
        内部调动：总部和各子公司以及各子公司之间的人事调动必须报总部审批
        调工调干：各子公司的调工调干必须报总部审批
        晋（降）级：各子公司总监及以上人员的晋（降）级必须经过总部审批
        人事任命：各子公司总监及以上人员人事任命必须经过总部审批并发任命函
        人员下派：各子公司人事负责人、财务负责人、成本负责人、设计负责人必须由总部下派或授权下派
        人事信息：各子公司的人事信息必须每季度向总部上报一次
        因公出国：子公司高层管理人员的因公出境（含港澳台）必须经过总部审批
        机构设置：各子公司的机构设置及职能必须按照总部制定的统一规范执行
        组织变动：各子公司的组织结构变动必须经过总部审批
        应届生招聘：由总部统一招聘、培训及统一调配
        招聘广告：媒体招聘广告版样由总部统一制定，各子公司执行
        个性化培训：各子公司高层的胜任力评估及相关培训由总部负责
        职务体系：由总部统一规范各子公司的职务体系，子公司必须遵照执行
        绩效管理体系：集团及各子公司的绩效管理体系由总部统一制定，各子公司依据绩效管理体系制定考核方案；
        考核实施：各子公司高层、下派建筑师、下派财务经理、下派成本经理由总部统一组织年终（中）考核
        人事监察：总部拥有子公司的所有职员人事监察权
        员工满意度调查：各子公司满意度调查由总部统一组织
        公司刊物：各子公司公开刊物的创刊必须经过总部审批
        文化活动：各子公司以集团名义参与或组织的重大文化活动必须报总部审批；涉及到集团高管的评选活动必须报总部审批
        主品牌管理：各子公司必须执行集团下达的主品牌推广计划
        子品牌管理：各子公司的品牌建设策略和方案必须经过集团审批
        项目品牌管理：项目命名必须经过集团审批，其他重要项目的传播资料报总部备案
        品牌评估：各子公司的品牌建设状况由集团进行统一进行评估
        危机处理：各子公司的重大危机处理方案由总部负责处理

以上职责边界主要接口部门：集团人力资源部

        会计制度：各子公司的会计制度必须报总部审批
        会计报表：各子公司会计报表必须上报总部，由总部统一合并
        季（年）度结算：各子公司的季（年）度结算必须上报总部
        会计信息披露：所有各子公司的会计信息披露由总部完成
        财务软件：各子公司的财务软件必须和总部统一
        财务预算：各子公司的财务预算必须经过总部审批
        资债管理：各子公司的资债状况必须上报总部
        成本制度：各子公司成本制度必须报总部审批
        成本目标：项目开发过程中的项目发展成本目标必须报总部审批
        动态成本：项目开发过程中的成本测算必须报集团备案
        招投标合同：重大招投标总部必须参与，合同必须报总部备案
        成本信息：所有成本信息必须上传成本信息系统
        资金结算：转帐结算及现金收付业务、外汇买卖、国际结算业务由总部负责
        资金筹措：拓展融资渠道、办理短期、中长期流动/授信额度贷款由总部负责
        资金调配：资金调配、发放贷款由总部统一负责
        资金信息：集团资金计划、担保、地价支付、银行负债等资金信息由总部统一进行管理，并由总部监控下属公司资金使用情况
        资金运作：资金运作由总部负责。
        税务制度：各子公司税务制度必须经过总部审批，规范税务工作
        税务检查：各子公司必须接受总部的税务检查
        管理审计：各子公司必须接受总部的专项管理审计
        财务审计：各子公司必须接受总部内部财务审计工作

以上职责边界主要接口部门：集团财务管理部


        战略规划：各子公司的战略发展规划及实施必须依照集团总体战略规划
        地产投资：各子公司的股权变更、股权投资、地产项目公司的注册必须经过由总部审批
        投资决策：地产项目投资评价由总部负责组织
        经营指标：地产子公司年度KPI指标和年度经营指标由总部负责制定并实施考核
        年度经营计划（含项目经营计划）：各子公司的经营计划及项目经营计划必须报总部审批
        产品定位：各子公司的项目产品定位必须报总部备案
        营销策划方案：各子公司的项目营销策划方案报总部备案
        销售均价：各子公司的项目销售均价报总部审批
        销售信息：项目销售的动态信息必须及时报总部备案
        销售总结：项目销售总结必须报总部备案
        销售软件：销售软件、客户关系软件必须由总部统一指定使用

以上职责边界主要接口部门：集团经营管理部

        设计规范：集团颁布标准设计规范与管理程序，各子公司根据集团的设计规范制定子公司的设计规范，并报集团备案。
        项目论证阶段：项目规划草案必须通过由集团经营管理部组织的项目决策评审会
        项目策划阶段：概念设计方案（即控规方案评审会）必须通过集团经营管理部组织的项目策划评审会；方案调整必须报总部审批
        规划设计阶段：规划设计方案（分期建设规划听证会）需通过集团规划设计听证会
        景观设计阶段：景观概念设计需通过集团景观设计听证会
        设计文本存档：总部提供文本目录清单交给子公司，子公司按文本清单报总部存档
        设计任务书：总部提供标准设计任务书范本，子公司参照执行；设计管理各个阶段的设计任务书必须报总部备案
        选择设计单位：各阶段设计单位的选择必须报总部备案
        工程规范：集团颁布标准工程规范与管理程序，各子公司根据集团的工程规范制定子公司的工程规范，并报集团备案。
        施工单位招投标：总包单位的招投标报总部备案
        工程质量：总部有权组织项目工程质量抽查
        安全意外事故：工程管理阶段的重大安全意外事故必须报总部
        建筑研究：总部的建筑研究成果有权在子公司推广
        信息管理：子公司必须即时更新技术信息管理平台

以上职责边界主要接口部门：集团技术管理部

tonywzq 发表于 2008-7-16 11:55

关于颁发《金地集团权责制文件（试行稿）》的通知

各部门、地产子公司：
为进一步明晰集团公司和各地产子公司之间的关系，梳理房地产开发的管理和业务流程，为流程整合优化提供指导依据，推动“权责制”的研究，集团人力资源部在充分听取相关部门与子公司的意见后，编制了《金地集团权责制文件（试行稿）》。
该文件是金地集团推行权责制的原则和指导依据。总部和各地产子公司均应该严格遵守。
对《金地集团权责制文件（试行稿）》有任何修改建议或意见，均可向集团人力资源部反映，集团人力资源部将会不定期的修订相关文件内容。

特此通知。
附件：《金地集团权责制文件（试行稿）》

tonywzq 发表于 2008-7-16 11:57

标杆企业如何进行有效的组织管控

一、管控模式的基本概念
管控模式的定义
所谓管控模式是指一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态系统。它通常会定义公司与项目公司的定位、项目公司和项目的运作模式、关键权责分配及重要的管理控制手段。
管控模式的类型
集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系，它涉及到三个层面的问题：
首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
　集团公司对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。

（1）操作管控型：上是头脑，下是手脚
典型案例：IBM公司为力保其全球“随需应变式”战略的实施 ，其管控模式选择的是操作管控型。

总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克•韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。  

　　（2）战略管控型：上有头脑，下也有头脑
　目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式  
集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。  

　　（3）财务管控型：有头脑，没有手脚
典型案例：和记黄浦成为典范
集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。

sqw0425 发表于 2008-7-17 08:28

对子公司的管理首先要界定集团公司和子公司的权责关系，对一些目标控制要形成统一的管理要求，集团公司要逐步形成对项目公司管理的统一的管理程序和文件，编制一套管理手册，从组织结构、岗位职责、人员编制、目标控制与目标考核，责任成本，计划协调等等，既要对业务进行有条理的指导，也要进行有效的监督。

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