策划，销售，市场调研如何有效沟通？
[font=楷体_GB2312][size=4]现实操盘过程中，策划、销售、市场调研往往很难密切的沟通，从而导致了若干信息的不对流，从而影响了信息的真实性，各个部门单独行事，给整个项目行销带来困难，如何将这三者有效连接起来呢？愿听各位的高见。[/size][/font]两种方法
我公司的做法:一\由营销总监统管理这三个部门的主任,使各信息能快速聚合.
二\经常三部门在总监的组织下开沟通碰头会交流思想. 嗯，这个也是一个很好的方法啊！
我们现在是准备组建一个创意小组，策划、销售、市场调研给派人进来组成，定期举行会议，对一些方案进行讨论评估，及时将各种信息进行反馈 讲求团队,协同做战.
具体:以给各部门下任务单子,定期按单子复核工作并与个人薪酬相挂钩
下单人:案场经理
监管人:营销总监 :victory:
我们公司的办法：
原来我们公司也是策划部、销售部和市场部分开，各自做自己那一块，结果一个项目出来，往往互相推诿。尤其是项目销售不佳的时候，销售怪策划没做好，策划怪销售没执行好，做市调呢，市场部的不懂销售和策划，做出来的东西往往不实用，让策划和销售去参与市调，又觉得不是自己的份内事情，不情愿。最后我们干脆实行项目负责制，公司按项目设营销总监，每个项目设置一个项目总监，然后配一个策划、一个设计师，从项目的市调到策划、销售，都由这个项目营销总监总体负责，公司的策划部只是负责媒体的联络和广告的统一设计、发放等等，各项目为了把自己的项目做好，既会发挥自己的能力，又会想办法用尽公司的公共资源。这样市调、策划和销售一体，同时每个环节都是由对项目有充分理解的人参与完成，效果比较好，也没有太多的矛盾。 嗯，这比较适合项目比较多的公司，对于目前只有一个项目的公司呢？ 不同的公司类别，部门的组织结构会有所差异，沟通方式自然会有所不同，总的来说，可以分为两类：
一是策划代理公司。
策划代理公司整体来说公司氛围比较活跃，年龄组成结构也相对年轻化，更容易形成各部门的友好氛围，但有不足的是，性格冲动与处事能力的方向缺失会产生阶段性不良影响。一般情况下，有两种运作模式，如果是单一的策划代理公司，各部门分立的可能性较大些，这些部门通过内部工作联系单等方式来达到工作的协调，同时，定期进行资讯交流会、创作动脑会等，各部门坐在一起，将各种最新的资讯互相传达或者共同讨论各种创作，以达到沟通与创作的目的。也有的是以项目负责制而产生的工作组制，这是各种固定部门运作的重新整合。第二种模式，如果是个规模较大的服务公司，业务范围不仅限于策划代理，那么，则可以在公司内部成立地产代理事业部或者地产代理服务中心，专门负责策划、销售、市场等有关地产服务业务，成为公司的一个大部门，这个部门下面各种职能的分工，将由事业部负责人或中心负责人统一协调，运营机制和沟通方式参照单一策划代理公司。
二是地产开发公司。
很多地产开发公司也会有市场、策划、销售相关部门。开发公司往往更加注重效果与执行力，年龄组成结构较老化，各种关系也较为复杂，协调好各个部门的运作，一直是令相关负责人头疼的事。开发商关于营销系统的结构与沟通运作也有很多做法，以前很多公司都习惯于将各部门独立，只设策划部与销售部，市场部往往依附于策划部，后来市场的重要性慢慢普现出来，独立的市场部应运而生，负责协调这些部门的，往往是专职的营销副总或者营销总监，统一安排相关的工作。这些部门人员会在公司例会上共同出现并交流，也会在营销副总或总监的安排下进行系统内例会交流。现在，有很多开发公司则将营销系统渐渐成块独立出来，由市场、策划、销售、招商等，共同组建大营销部，市场、策划、销售、招商形成营销部下属的二级部门，由营销副总或营销部总监（经理）进行管理，各种常规的工作联系单、交流会、创作会等，在部门负责人的组织下统一进行，工作交流在部门内部日常实现，气氛相对活跃，效率相对较高。
当然，管理与沟通的方式很多，包括各种管理制度、工作方法等，这与直接管理人员有很大的关系，也与公司的绩效考核与激励机制有联系，需要根据公司在实际运作中具体选择适合自己的方法，因时间关系，我抛砖引玉，希望大家都参与讨论。 嗯，有没有具体的部门设置方案呢？ 由于我们以前在前期吃透了策划人的亏（策划的不做调研），所以我们公司现在是以淡化策划部门功能为趋势，强化前期的市场调研部门和后期的销售部门的作用：市场调研部门从项目的地块开始，一直做到项目市场定位、产品定位、形象定位和总体发展策略，确定基本推广路径，销售部门设置案场执行策划，原来的策划部只保留细案策划专员。可以说，市场调研部门占了项目前期的大头，而策划主要与销售执行对接。这是我们的项目代理流程设计，和其它公司不太一样呦。 详细点的安排协作.:lol 7楼说的好啊
我原来的公司就是代理公司,那时侯总觉得到开发公司好
现在到了开发公司了,光学着处理人事间的关系,部门之间的协调,什么具体的东西都没做 都有本难念的经啊 一、出现这种情况是众多公司的普遍现象，小公司还好，人员少沟通容易，大公司部门多，人员复杂就会出现信息的不对等现象，首先要处理好部门间的工作分工与协调工作 现在的关键是如何进行协调与沟通的问题的 一、出现这种情况是众多公司的普遍现象，小公司还好，人员少沟通容易，大公司部门多，人员复杂就会出现信息的不对等现象，首先要处理好部门间的工作分工与协调工作。
二、销售部门每天要做好日常的接待总结，比如客户的认知渠道，对项目的认知、认可程度，对项目宣传广告赞誉度等，对市场的认知等等将信息及时上报策划部及市场部。
三、策划部与市场部应安排专人入驻销售现场，同步了解销售进度，及时与销售人员沟通了解市场反馈与销售进度，制定相应的营销策略，市场部对市场动态随时关注，给于销售部支持。
四、定期沟通，三个部门应制定周会，共同研讨制定销售计划。
回复 #2 caizhaojun 的帖子
请教您一下,北京房地产目前营销做法应该怎么做?????急啊 [quote]原帖由 [i]eriksson9777[/i] 于 2007-6-21 11:47 发表 [url=http://www.swotbbs.com/redirect.php?goto=findpost&pid=574904&ptid=50408][img]http://www.swotbbs.com/images/common/back.gif[/img][/url]7楼说的好啊
我原来的公司就是代理公司,那时侯总觉得到开发公司好
现在到了开发公司了,光学着处理人事间的关系,部门之间的协调,什么具体的东西都没做 [/quote]
如果你在线就请帮忙一下 [quote]原帖由 [i]大卫王[/i] 于 2007-6-21 10:58 发表 [url=http://www.swotbbs.com/redirect.php?goto=findpost&pid=574667&ptid=50408][img]http://www.swotbbs.com/images/common/back.gif[/img][/url]
原来我们公司也是策划部、销售部和市场部分开，各自做自己那一块，结果一个项目出来，往往互相推诿。尤其是项目销售不佳的时候，销售怪策划没做好，策划怪销售没执行好，做市调呢，市场部的不懂销售和策划，做出 ... [/quote]
项目负责制也有失灵的时候，我们公司项目很多，一个项目组那么少的人，项目数却是人数的2倍之多，最后忙不过来，项目负责人变成了倒浆糊的，什么都不管不做，下面做基层的人累死累活，有功劳都归负责人，下面的工作都没了热情，典型的劳动报酬分配不均。 同感啊 沟通例会可以是个好办法！