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鉴于大部分同仁无发打开文件，小弟特来重发文字版！005年超级女声
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后来营销专注商业地产！原来不行，后来行！
2005年的超级女声，恐怕是中国电视娱乐节目最红火、最成功的节目了。这个长达4个月的吸引无数人眼球的、圆普通女性梦想的、大家都可以参与的、“想唱就唱”的、大众自由选择和支持、每周六有几千万观众坐在电视机前焦急等待的这个疯狂PK娱乐。
站在营销策划的角度看2005年的超级女声，策划不错，效果也不错。
后来营销不成文的规定每个同事看超级女声，借这个娱乐也娱乐呗！
那么这场声势浩大的造星运动背后究竟酝酿着什么呢？
主办方和广告投放者的期望和利润是多少呢？节目的成功意味着期望值和利润最大化升高，这是谁都喜欢的双赢，而且赢的个满堂喝彩！
一下子，由中央到地方，这种互动性娱乐项目开始红火起来，央视“梦想中国”更加吹想号角声，大有囊括大江南北之选手，借 “超女”之风再刮流行潮。地方跟风者比比皆是，估计2006年，这种势头就象90年初期呼啦圈一样席卷全国，人手一个。
其实，现在的观众更加喜欢自己作主，言谈更为自由，网络铺天盖地的发表言论在讨论哪个选手更有机会进如10强，谁将成为超女冠军，所以，各个电视台也就顺了这个潮流。
李语春、周笔畅、张靓颖，三甲超女谁与争峰？在这个光环四溢的笼罩之下，她们将面对人生的什么变化呢？
冠军李宇春当红不让，国庆过后，一条新闻更是将李宇春再次推倒媒体前沿—李宇春上了美国《时代周刊》，成为2005年《时代周刊》的第25个英雄人物。李宇春的中类青春形象，是个性的，是率性的，这种风格也无疑是这次“超级女声”的最大看点之一。
亚军周笔畅—笔笔，很多观众喜欢她的原因是她的可爱，据说评委柯以敏的女儿喜欢她，并且形容她很卡通--象个机器猫一样。现在的笔笔依然就读广州星海音乐学院，继续她的学业和她的音乐梦想。
季军张靓颖在成都的演唱会再次证明了唱功歌手的号召力，张靓颖是前10超女中公认是“太能唱”的歌手。由于她的优秀唱功能力，使得张靓颖的歌迷“粉丝”在“超级女声”的评比过程中，大打口水之战，网上更是嘘声一片！可以说张靓颖的路将来更为左右。
三位如花般的美丽女孩在享受喜悦的同时，也提前将自己的命运和前途推到了十字路口，更多的机会摆在她们的面前，让我们祝福她们一路走好，一路美丽！
对于“想唱就唱”的2005年超级女声的参赛选手们来说，更多的人选择了“不在乎这个结局，参与使自己更成熟”这一条，是“超级女声”这个美丽的梦想舞台给了自己一个展示小鸭变成美丽天鹅的神话故事，尽管神话只是少数，但已经满足了。“想唱就唱”这首超级女声的主题歌更是唱出了超女们的心声。
联想商业地产营销策划，平台很重要。打造一个人人都可以参与的平台，机会和成功就来了一半。策划过程大暴光，越多人知道越好，越多人参与越好，广告的目的不就是希望越多人知道越好吗？主力客户的宣传，8020黄金原则就是20%的主力客户带动80%的次力客户，80%的影响力靠20%的大客户完成的，这也是集中优势攻打某个主力点一样，同时抓所有的点肯定不如直接拿下一个点。
这就是2005年的超级女声，留给我们的不仅仅是欢乐，更多的是思考。
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[[i] 本帖最后由 东海岸 于 2006-1-10 19:28 编辑 [/i]] 后来营销2005秋季培训班开学
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根据2005年年度培训计划,本次秋季培训班如期举行,来自各个部门和项目组的受训同事在上海浦东新东方酒店进行为期8天的集中学习.时间从2005年10月8日至15日止.
期间,学员们将参观上海主要商场和商业街.
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江苏南通四通地产公司项目考察
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2005年10月9日,应江苏南通四通地产公司郑总邀请,后来营销执行总监程海东先生一行对四通商业项目作市场考察,并就项目合作与四通公司方面进行了意见交换.双方都表示了合作的态度和对项目前景的乐观.
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后来营销参加2005北京商业地产研讨会
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2005年10月13日,后来营销战略研究中心总监刘海洋先生参加2005北京商业地产研讨会.并发表“商业地产的成活率与成活质量”演讲.
后来营销专注商业地产！原来不行，后来行！ 发展新居民区购物中心思路的探析
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新居民区发展购物中心的背景分析
购物中心是一种综合程度很高的商业经营模式，实施团组式开发，将各种新型商业业态融合在一起，由一个统一的管理机构进行整体组织、管理、协调和规划，实现购物、休闲、娱乐等多方位的复合消费的目标。购物中心是由一种作为主体商业业态的超市为依托，配以辅助业态及服务业，通过统一规划、统一组织、统一管理、统一协调整合而成，满足消费者日常生活吃、穿、用、健等全方位需求。这一组织模式的购物中心将成为部分新居民区发展购物中心的主角。
1、居民收入的增加、生活方式和消费习惯的转变，加速了新居民区购物中心在我国居民区的建设。伴随着我国经济的快速发展，我国居民收入不断增长，居民的生活水平普遍提高，消费层次多样化。据统计资料显示，我国自改革开放以来，城市居民的恩格尔系数下降幅度很大，到2004年为止，我国城市居民的恩格尔系数已经降低了15.7个百分点，降到37.4%。居民除了满足基本消费外，开始追求其他方面的消费，使得消费多样化；居民的健康意识增强，开始对健身、娱乐等服务设施有了更多的需求；居民对价格的敏感性逐渐下降，而对服务的便利性和商品的卫生状况将更加看重，而且居民开始追求全方位的商业服务消费，这就呼唤现代化的零售业态——购物中心，进入有需求的居民区。
2、我国居民收入差距拉大，基尼系数在相当长的时间内还会有缩小趋势，为新居民区发展购物中心提供了条件。我国在现阶段采取了逐步发展的战略——使一部分人和一部分地区先富起来，然后再带动其他人和其他地区富起来的政策，这一政策使得在相当长的时间内，高收入群体规模越来越大，他们的消费水准不断提高，超市为主体的购物中心正好迎合了这一要求。当然，如果单单从我国的整体平均收入水平来看，提出发展居民区购物中心似乎时期还未成熟，但如果从高收入阶层的收入情况来看，居民区购物中心的建设是迫切的。
3、生产和消费关系的转变和一体化为居民区购物中心发展创造了机遇。这一转变的直接结果是零售业的地位逐步提高，由原来的生产性辅助产业，变为整个链条的主体和中心，因此生产商开始受制于零售商的指导，其生产什么、生产多少，取决于消费者消费什么、消费多少。而这些信息是系统、科学的，需要有一个能够对消费者日渐复杂的需求了如指掌的商业模式，来收集和分析消费者信息，为生产者和消费者服务。大型综合化的购物中心在我国的发展尚缺火候，居民区购物中心的建设迎合了我国特殊阶段市场发展的需要。
4.新居民区自身特征为发展购物中心提供了便利。新居民区档次高低层次分明，以此将不同收入阶层在居住地域上进行了划分。新居民区以建筑材料、地段好坏、环境优劣等为标准，形成了别墅区、高档公寓区、中高档标准多层住宅区、普通多层住宅区、廉价多层住宅区，满足了不同收入阶层消费者的需要。这种分类为居民区商业服务业的建设和优化提供了便利。譬如，在别墅区入住的是高收入阶层，他们的消费习惯、收入水平以及其他一些特征在某种意义上是相似的，因此需求特征也是相似，呈现出高层次性，适合建设购物中心。
发展新居民区购物中心的必要性
1、居民需求的多样化和新居民区商业服务业落后的现状，需要新居民区发展购物中心。为更好的了解居民对社区商业服务业的需求，2004年，王琪延领衔的中国人民大学竞争力研究中心受北京市政府委托就“社区商业服务便利需求”一题，在北京市27个新建小区进行了调查，从中可以看到当前社区居民的商业服务需求。调查显示，69.9%的人要求社区中配备健身场所41.1%的人需要大众餐馆。希望小区内建立茶室、蛋糕店、面包房的居民也较多，占31.2%，居民对档次较高、清洁美味的小食屋的需求正在上升。购物中心综合化的特征正好符合了消费者的这些需求。
2、居民区购物中心实现了消费人性化的目标。居民区商业贴近居民生活，所以必须体现人性化的特征，这也是生产发展到一定阶段的必然要求。商场的人性化是消费人性化的前提，而购物中心是兼购物、休闲、娱乐及文化等人性化的提供者，并与原有的商店具有互补、并存的特征。例如休息坐椅、绿化与艺术化定向等，足以使消费者在被尊重的气氛下活动，呈现出提供便利的根本特征。
3、地产开发商和零售商开发新市场的需要。随着我国城市化进程的加快，新居民区的建设更是一日千里，而且档次分明，新居民区的单一功能使得各个开发商的商品呈现出雷同的特征，开发商在房产市场已饱和的情况下，要想赢得市场，赚取更多的利润，必须突出其房产特色和高附加值。另一方面，零售业各种业态间以及各商家之间的竞争日趋激烈，市场压力越来越大，为了寻找市场和更广阔的利润空间，国内零售商看中了居民区。而目前看来，只有新居民区购物中心的建设可以为两者同时创造新的利润空间。
4、居民区购物中心的建设有助于推动流通业现代化。购物中心的引入深刻地改革了流通方式，使消费行为整合于购物中心，产品的安排是否被接受是成败的关键。因此商品的定位与安排，并非由规划者或商店自行决定他们要提供什么样的商品，购物中心要依据专家对消费者信息的掌握和分析，真实反映所在居民区顾客的需要。商品要随着居民生活和消费习惯的变化，不断调整种类和结构。消费和生产被整合于商业渠道中，这使得生产、流通、消费第一次按内在要求，自发地聚合在一起，需求链一体化完成，推动流通业发生革命，实现流通现代化。
发展新居民区购物中心的基本思路
1、居民区购物中心选址要正确。选址对零售店的成败至关重要，购物中心也不例外。各种居民区的差别很大。具体来说，居民区的种类有两种力量决定的，一种是居住类型，即别墅区、高档公寓区、中高档标准多层住宅区、普通多层住宅区和廉价多层住宅区，另一种是按照居住户数和人口规模划分的。这两种力量将新居民区划分为以下几种类型：
并非所有居民区都可以作为新居民区选址的对象，只有当居住级别和居住类型达到一定标准后，才需要购物中心这一种综合化程度较高的商业服务模式来满足所在居民区居民的需要。上表显示，有两种类型的居民区是主体型购物中心最好的位置选择的目标。
2、整体规划和科学决策是新居民区购物中心成功运营的前提。第一、作为依托的主体超市选择要恰当。主体型购物中心有两大类，其中以超市为依托的主体型购物中心适合进入居民区。一般应该考虑的是主体超市的规模和档次两个方面，在居住区规模较大的超市比较合适，在居住小区则大中型的超市，甚至中型超市更恰当；在别墅区，档次高的超市（突出其服务、便利、健康）比有价格优势的超市更符合消费者的愿望。第二、辅助商店类型的选择要符合目标顾客的需求。第三、购物中心的整体规模和档次要恰当、特色要突出。以别墅区/居住区和中高档多层住宅区/居住小区为例，前者属于新居民区购物中心中综合程度和档次最高的，它的特色主要应该放在服务功能上多下工夫，而后者的规模不能太大，引入的单店不宜太多，而且购物中心的商品和其他服务在总体上应有一定的价格优势。第四、居民区购物中心应创建商业和服务业共生的营运环境，通过整体规划、科学决策，使商业和服务业在购物中心里同业差异、异业互补，使传统的你死我活的商业竞争在购物中心里演变为理性和差异化竞争。
自现代化的商业业态引入我国以来，大多数尚处于模仿和克隆阶段，真正的差异化竞争还不多见，导致我国零售业竞争无法脱离低度的价格竞争，利润空间越来越小。购物中心建成后，发挥了重整商业市场的功能，通过招商这一关的科学决策，优化购物中心中的各业态的结构，避免了同一业态重复建设而引起的过度竞争。此外，购物中心可以通过整体规划，统一布置各零售单位的位置发挥整体优势，实现1+1+1>3的效果。
3、建立先进的运营管理制度，以适应现代化的零售业态组织模式，创造出集购物、娱乐、休闲于一体的综合化服务效果，给消费者带来最大的便利，给商家带来最丰厚的利润。任何一种零售模式均是建立容易经营难，购物中心的管理更复杂，购物中心的运营管理主要包括物业管理、租户管理、营销管理、财务管理等多方面。物业管理主要是为租户和消费者创造舒适而安全的环境。租户管理是要协调各个单元之间关系，保证各个不同的个体发挥整体优势，尽量避免某些眼光短浅的零售商为了个体利益而牺牲整体利益，创造出优良店铺集合体。营销管理以提高整个购物中心的客流量、销售额、赢利能力为目标。财务管理是使购物中心和入租店铺取得良好的效益为宗旨。具体有收取合理租金和各项费用，控制开支，协助有关部门进行效益评估和店铺指导。
后来营销专注商业地产！原来不行，后来行！ 业地产选址要素
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除了中小型商业店铺，经营性房屋中另一个重要的房地产商品就是大型商业物业，如百货商场、购物中心等。自从改革开放以来，我国各大中心城市为了发展商品经济而大举兴建了不少的大型商业设施。伴随着我国经济建设取得的巨大成就，人民群众的收入水平迅速提高，消费水平与消费结构发生了巨大的变革，从90年代初至今，中国房地产业在巨大的市场需求和强大的自身经营压力驱使下，各大房地产开发商纷纷进入零售商业。与宾馆与写字楼等大型开发项目相比，大型商业物业有着相对均衡。稳定的利润回报和较高的知名度，因而备受青睐。同时中国旧有的商业格局在几年内迅速被打破，新兴商业设施以崭新的经营面貌及管理方式迅速占领这一肥硕的市场空间。
以北京市来说，今天的北京市民也许还不会忘记百货大楼、西单商场。东安市场和隆福大厦几年前人满为患的风光与繁荣，但几年时间，以1990年长安商场的开业为标志，赛特商场、燕莎商城。西单购物中心的陆续获得空前的成功，在彻底打破旧有"四大家族"垄断的商业格局的同时，北京商业呈现出前所未有的崭新发展，大型商业物业在北京房地产业的地位也以"黑马"的姿态出现。顺应这一商业潮流，1993年，北京市提出"2000年建设100家万米以上大商场"计划。至1996年底，北京共拥有万米以上商场65家。1997年除已开业的丰联、华普、中粮广场等大型商场，年底前还将有至少10家商场陆续开业。据统计，到2000年，北京将拥有万米以上的大型商场160余座，总建筑面积达560万平方米。
但是，大型商场"开一家，火一家"的状况没能维持多久。从1995年下半年开始北京大型商场的销售额开始出现大面积滑坡，1996年继续其下滑趋势，当年新开业的17家商场中多数处于亏损状态。明都百货、老福爷百货等高档商城并未像预期中的那样将高收入者吸引过来，相反，一些拿着羊肉串，啃着玉米棒子的下里巴人成为躲进开启空调播放优美音乐商场消暑纳凉的常客！与此同时，上海、天津、武汉、成都等商业重镇在各自的领地上演着与北京极其相似的一幕。
这一切，引发了中国商界及房地产界相当的重视与更深层次的思考。大型商业物业在中国大陆真的变成漂亮美丽却不能享受较高投资回报的"沉鱼落雁"了吗？
客观地说，影响大型商业物业兴衰成败的因素很多：国家和地区的客观经济形势和政策、当地商业贸易的繁荣程度及其影响力、商场所处区域（或商业圈）的商业环境、整个商场的经营管理模式、竞争对手的实力与策略等等。在综合考虑此类因素系统决策的过程中，相信任何一个商业机构都会重视其商场地点的选择，并视之为重中之重。"商战胜于兵战"，抢占一体现商业机构形象及内涵的战略要地是制胜的首要前提。那么，引人我们开篇的问题：如何正确选择大中型商业物业地点才能尽可能地减少和回避投资风险呢？
（1）地区性选择在宏观意义上决定了投资的成败 通过本章第一个问题对房地产市场地区性、片区性及区位性三个房地产市场区域性特征的分析，我们可以知道，全国各地的房地产市场因其地域的差异性决定了各地房地产市场的差异性。大型商业物业不仅与房地产市场的盛衰有关，更是着重要求当地商业贸易必须有相当的发展水平。因此，在进行大型商业物业的投资，特别是商业机构购买或承租（租期一般较长，达20～30年）商业场业物业时，一定要对当地的政治、经济、文化、消费水平及结构、同类物业的运营和竞争状况等商业环境作详细的分析和论证。特别是一些国外或非当地机构，更要作好相应的市场调查，以最终确定在该地投资运营。
（2）商业圈选择在微观意义上决定了该地点商业物业的赢利效果 商业目的选择实质卜是对商业物业运营环境的洗择。牵涉的因素复杂和精致，极富技巧性，也是反映商业机构商业头脑的最佳表现舞台。关于商业圈的核心圈层、中心圈层、次中心圈层、外圈层及影响圈层五个层次划分的理解，我们认为，这五个层次的商业圈均对大型商业物业发挥着作用不同且程度不同的影响：
第一，核心圈层的影响。
对于大型商业场业来说，250至500米之内的商业圈半径，也许还不及其门面开张的距离，因此，核心圈层的影响一般说来较弱。但是，在核心圈层的范围，要着重考虑的因素主要是周边小型店铺的购买力分散作用。
第二，中心圈层的影响。
相对来说，半径为1公里左右的中心圈层商业圈的影响对大型商业物业地点选择最为重要。在此范围内，最接近在某一个特定城市消费认同的商业区概念，且往往一个商圈范围就是有限的几条商业街。可以想见，若干个大型商业物业同在一处，且若干中小型商铺分列其中，其凝聚的商气和人气是相当可观的。当然，在本问题开始部分对北京大型商场的分析中可以得出经验：商业街应是商铺一条街。对于目前中国各大城市出现的大型商场规模过大，个别城市的中心商业区甚至成了百货商店一条街（或片区），这显然是不合规律的现象。对于投资者来说，仔细研究此类中心商业区的现有商业布局及其规划，有意识地规避大商场云集的商业圈，具有相当积极的决策意义。
此外，对中心圈层的影响，还应充分考虑该圈层内局部消综合反映。对于以上分析的中心商业街空壳化问题，问题也就在于其表面的消费力大而实际的消费力很小。对于中国大城市普遍存在的住宅社区化、城市发展多中心化的趋势，越来越多的精明商家开始放弃城市中心黄金地的争夺而进入社区或城市副中心，取得了意想不到的经营实绩。例如成都，这座号称中国西南商贸中心的城市，目前，除了市中心春熙路、盐市口、骡马市及顺城街四大市中心商业圈外，由于西门的国贸商场、东门的华联商场、北门的火车站商场、南门的华兴百货相继实现骄人经营实绩，对一环路东南西北路口的城市副中心的商业要地争夺已变得很有必要，且实惠。
第三，次中心圈层的影响。对于特定城市内公共交通线路可以伸达区域的影响也相对重要。这首先要考虑的是城市交通问题，特别是流动客流的抵达线路及分散线路，以及对商场本身的上卸货线路。交通问题是中国大陆目前尚未解决而必将在可以预见的时间内必然要解决的问题。当前自行车和汽车沿街停放的局面迟早必将随着城市建设进度的加快而势提上政府议事日程。公交汽车站及地铁站的设置也将影响到大型商场的客流量。
其次要考虑的重要因素是大型商场的品牌效应。拥有良好声誉且知名度较高的商场必然会吸引众多的品牌追随者。因此，对于旧有商场的投资者要考虑其品牌的含金量；对于新商场的投资者要考虑迅速提高其品牌知名度和完善度，只有这样，才能立于不败之地。
第四，外圈层及影响层的影响。对于特定城市四周郊区及卫星城镇区域范围以及与该城市有密切的地域和经济联系的城市带（或城市圈）区域因素的影响，对大型商业物业的宏观和微观商业环境有着重要作腻大型商业物业存在的作用，一方面是依托城市的独特经济功能而得以生存和发展，另一方面各城布也要通过一定数量的高层次大中型商业物业增强其城市集舜功能和提升其城市影响力及其形象
后来营销专注商业地产！原来不行，后来行！ 有机会也有风险
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商业的繁荣带来了商家对地产的需求，商业与地产的结合为人们描绘出一幅美妙的前景。但商业与地产的牵手却并非易事。地产商往往没有商业经验，而商家又无力开发地产。如何将二者完美结合对于商业地产来说既有机会也有风险。
商业地产风险多
商业地产的果实并非总是那么甜美的。商业地产风险还是很大的。首先把商业地产卖掉就是个问题；其次搞地产的去搞商业开发是一个跨行问题。做地产主要研究户型，外立面，研究怎么出面积……现在突然转变成商业，难度非常大。
另外，商业地产买与租之间也存在着诸多问题。目前大多数开发商想将商业卖掉，迅速变现。但像沃尔玛这样的大公司不会买，都是租。凡是品牌都是租，不会买，可开发商又想变现，这就形成一个很大矛盾。
商业的卖价不要过高，要留一定的空间。不光给投资商，还要给经营公司留量。因为如果经营公司赚不到钱肯定会跑，经营者一跑整个商业会受影响。而且这种影响会持续四五年时间。这种风险属于后期经营风险。
首先，商业地产的风险来自于选址。在选址时，业内有一句俗语"金角银边草肚皮"。可能有一些误区：不是挨着马路的地方都可以做商业，也不是挨着马路的地方都有底商。目前商业地产一些存量房为什么卖不出去，或者卖出去之后经营不下来，就是选址时没有考虑这个商业以及商圈的基础。商圈基础里面有它的消费特性，还有整个商业里面的现状，同业态组合的整个消费现状以及商圈里面的消费者等等。
其次是业态组合。作为商业地产开发是不是有原则地去推动物业市场化。有章可循不是来自于外部的国家政策，也来自于我们内部策略组合，包括我们的营销策略。具体来说比如一个社区里面的商业部分，假如总开发面积30万平米，配套面积2.5万平米，一个真正负责的开发商应该明确告诉你的投资者，这里面是由多少业态组成，每个业态分别多少。为什么？30万平米社区里面如果洗衣店只有151平米，请问三年后，五年，十年后这个店的投资回报是不是能够保证。假如又变成2000平米的洗衣店，一家变成五家的时候会怎么样？这是我们做商业地产投资时候的第二要素，就是要有原则的市场化进行运作，真正站在投资者的权益上，维护它的权益。反过来通过这样一个有效专业组合，维护开发商的品牌，楼盘、社区的品牌。
商业街和底商是投资人最爱
关于商用地产项目到底怎么做或者说这个开发的决策标准是什么。这个问题目前市场方面有不同理解。易铺网执行总裁陈建明的理解是：商业地产项目最终开发决策依据是对消费市场的判断，消费市场每一个项目，每一个地块都有一个特定的边界条件，消费市场需要什么东西，开发商做什么东西。开发商做这个东西如果说确确实实能够恰如其分地符合消费市场的需求，商家进入应该是必然的。家乐福、百安居———几乎所有商家每买一个店的时候这些商家进行的针对消费市场的调查绝对不亚于开发商在前期的工作，等于说中国这个市场，作为一个14亿人口的市场不仅对于沃尔玛、家乐福，包括对本土的商家几乎应该讲都是新课题，任何一个国际国内商家都没有运作过这么一个14亿人口的市场，这个市场人们收入水平提高速度很快，整个结构不均衡，开发商在关注这个内容，商家也同时在关注。目前很多开发商在前期运作时对消费市场需求的判断和了解程度比较弱。
2004年初后来营销针对整个国内投资进行了调查。发现三个结果：第一点在所有的商业地产当中，购物中心是针对大众消费的商业地产当中，是可以创造最高租金的类型。比如购物中心，包括超市，百货等等，购物中心以北京的新天地为例，年初最贵店铺可以租每平米2000元人民币，购物中心的租金可以达到最高，比商业街，底商要高很多。这也是为什么全国各地大家普遍关注购物中心开发的一个原因。其次是专业市场，我们了解北京南三环一个三万平米，温州人做十年左右规模的专业市场，一年流水可以到十五六亿元，一层租金每平方米每天达70元人民币。
投资人最喜欢投的类型是商业街和底商。而不是租金收益最高的购物中心和专业市场，原因是这两种形态结构比较独立，风险相对比较小。
商业地产需要退出机制
目前来讲国内很多开发商出于资金考虑不得不采取出售商铺，这对于商铺将来成长收益其实是放弃掉了，因为资金的问题。另外，从长期商铺面向市场转让活性来讲是大大降低的，后来营销执行总经理张东介绍，在澳洲一个购物中心五年中间三次发生易主，分别有不同投资资金来接盘，只接股权产权简单项目，对于打散卖，今后来讲绝对不是主流资金给予关注的。
看来，资金确实是困扰着许多开发商的难题。目前开发商对资金的需求主要体现在两方面，一个是在开发建设过程中融资。再一个就是在你退出的过程中一个退出机制。经营问题因为它是商业房地产，一个长线的东西，需要一个稳定的经营。
商业地产根在何处
一个商业地产项目的成败不在于卖得有多好，消费者是否认同，投资是否能顺利经营才是其发展的动力来源。后来营销执行总经理张东认为，消费者不仅是所有商业的基础，也是商业地产赖以生存的基础。地价卖得高，租金高，最后消费者不到这儿来消费。商业地产应进行逆向思维，首先考虑消费者，然后考虑商家，商家赢利再考虑投资人，投资人赚钱后才有开发商赢利，这样能够达到多赢格局。协会这方面也做了大量的工作，主要建立包括地产企业，顾问公司，投资公司，还有投资人之间的交流。
后来营销执行总经理张东同时认为后续管理也非常关键，一定要有专业化团队。刚才听到各位讲到管理问题。我想在这里指出，通过我们调查发现，发达国家MALL管理分两层面，一个专门队伍叫做资产管理。另外一个管理队伍叫做物业管理，两者是区分的。作为专业项目一定有两个团队，一个是资产管理，一个是物业管理。资产管理做的工作是协调整个商业中心各个方面的信息，以便制定统一策略，这对于SHOPPING-MALL的经营是非常有利的。而在基金设计过程当中在里面有相当一部分的资金比重要给管理者。
商场与餐饮相结合始于上世纪80年代末期到90年代初，当时与商业结合的餐饮层次还比较低，都是没有品牌的一些餐饮。品种很多但都是一格一格的小店。逐渐发展到现在，大商场现在都以品牌餐饮企业为主。所以商业的知名品牌，餐饮的知名品牌跟地产的结合会越来越密切，有利于提升商业地产的人气。
北京商业地产开发模式趋于多样化
目前做商业地产开发的发展商可以分为两类。第一类是具有商业经验然后去做的商业地产开发，这一类应该说是成功的，而且是有的放矢。比如东方家园，国美电器，这一类是今后商业地产的发展方向。正因为前期积累了很多商业经营经验，所以它有很强的针对性和目的性，包括区域的选择和具体在建设当中的项目定位以及功能的配套都很清楚。
另一类则是没有商业经验的人在进行商业地产开发，因为政府有关规定住宅社区内必须有一定比例的商业配套。没有办法，不得已而为之。做社区商业相对容易一点，简单一点。
“万达”的商业地产开发则走了定制化模式。据北京万达副总经理杨明明介绍，从去年开始，大部分房地产开发商在经营过程中间出现一些新的变化，其中万达也是顺应这样一个市场的发展机会。2000年开始就具体开始运营和世界五百强的合作发展模式，称之为订单商业建筑发展模式，改变了以往物业建成之后再来招商的方式，而变成以产定销的方式。
这个模式得到了市场认可，不仅得到市场认可，而且得到了当地政府的许可。但是我们后来感觉到运营模式中有很多机会。比如一个商业广场，它可能提供上千个的就业机会，同时强势商业企业能够入场可以促进物业的保值和升值，以至于正常回报包括对政府稳定税收资源以及改造商业环境来说都有积极作用。
投资商铺回报率趋于合理化
投资户的回报率到底多高是合理的？最近的调查显示，购买业主对6%到8%的投资回报率就令他们很满意，认为6％的回报率可以考虑，8％很满意，10％非常满意，但12％－15％反而要考虑考虑是否可行。
开发商将商业部分建出来以后卖或租给投资户，投资户往往还有一个环节是对外出租，为了更好地经营管理还要请一个商场专业经营管理公司。这几个环节利润怎么合理分配？开发商一定要给下面经营管理和投资户留出一定利润空间来，而且开发商开发利润里面必须要拿出一部分支持商场经营和管理。同时为了商场运作得更好，必要的情况下应牺牲一些柜台，牺牲一些面积重新调整布局。
后来营销专注商业地产！原来不行，后来行！ 商业地产策划的三大误区
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商业地产开发的成功与否，并不取决于市场环境，而是取决于专业素质。即使是一街之隔的商业项目，策划定位的差异造成的结果可能就是“生与死”的差别。在当前，商业地产开发的成功与否，并不取决于市场环境，而是取决于专业素质。即使是一街之隔的商业项目，策划定位的差异造成的结果可能就是‘生与死’的差别。”
误区一：简单复制成功案例
目前商业用房空置的问题已经比较严重，全国房地产开发中商业地产所占比例不到10%，而空置面积中商业地产就占了25%。造成空置的主要的原因是商业物业供需的结构性失衡，目前商业地产开发同质化、模式单一特别是简单复制成功案例的问题已经在一定程度上阻碍了商业地产的正常发展。
实际上，区域的经济特征、居民消费习惯乃至自然环境对商业地产的设计定位影响巨大，在商业地产的开发中简单复制成功案例显然是行不通的。
误区二：规模盲目求大
盲目求大会带来市场承载能力、业态组合等各个方面的问题，并进而影响经营效果。首先，商业物业的规模是由本地的消费承载力或者说是项目能够覆盖到的区域的消费承载力决定的。同时，还要考虑地块本身的条件以及区域的交通环境能够吸引多少消费者。按照惯例，位于市区的商业项目最好临近地铁，郊区的商业必须邻近高速公路。一般来说，一个30万平方米的商业项目平均每天至少需要15万人的消费来支撑。因此，首先就要考虑区域的消费承载能力是否能够支撑这个项目。此外，还要从地块的条件和周边区域的交通环境考虑，这15万人是否能够进得来。如果商业项目的规模与市场的消费能力不相匹配，就会影响项目的整体竞争力。要知道，如果一个30万平方米的商业项目的收益与一个25万平方米的商业项目一样，那多出来的5万平方米的规模就没有创造价值。过大的规模造成的招商压力还会造成商业项目业态组合的问题。商家50％以上的销售额都是在节假日完成的，不合理的业态组合显然降低了商业项目单位面积的商业
误区三：住宅底商定位模糊
住宅底商开发规模的不断扩大是目前商业地产迅速发展的重要推动力。但是，统计数据显示，目前住宅底商的空置问题同样已经比较严重。一方面是在新盘比较集中的居住区，每个项目都有自己的底商，周边区域的消费能力难以承载如此规模的商业面积。同时，由于定位模糊、经营同质化、缺少差异化的特色，这些底商也不足以吸引更大范围的消费群体，因此造成了空置的情况。另一方面，是一些在城市中心区域比较好的地段的住宅项目，在临街的商业开发上对市场情况把握不足，开发了较大规模的商业。但是由于中心区域商业竞争激烈，一旦这些临街商业的策划定位出现问题，同样会造成经营的问题进而造成空置。
从目前住宅底商策划定位的实际案例来分析，在实际运作的过程中，对本区域商业环境的准确把握和对项目竞争优势的合理定位，是住宅底商开发的关键。
首先是位置远离市区的住宅项目。小区的居民就是重要的潜在消费人群，因此，在对区域商业环境的分析上，首先就要考虑小区住户和周边住户的消费需求。一方面是满足这些消费群体的日常生活需要应该设置那些业态，需要占用多少商业面积，以及这些商铺在内部空间设置以及在相对位置上应该怎样安排。另一方面是周边区域的商业物业的情况。即在满足小区内部消费群体基本需求的基础上，与周边商业形成互补和差异化经营。而位于中心区域的住宅底商，则主要是根据区域商业的历史情况和发展空间进行策划定位。如果是传统的商业区域，应该重点考虑当前和未来的商业饱和度。哪些业态是已经饱和的，哪些业态是有发展潜力的，然后根据具体情况规划合理的面积以保证底商的经营效果。另外由于商业物业和住宅对建筑的空间构造的要求不同，因此在底商的招商、设计方面要进行综合考虑。所谓“一把钥匙开一把锁”，底商的内部建筑空间和商业形态组合的匹配至关重要，要尽量做到招商先行，使空间设计能够满足商家的需要。
虽然商业地产近年来处于一个高速发展的阶段，但是从整个商业地产发展的历史看，目前中国的商业地产仍然是处于初级的阶段，商业地产的专业化进程和商业地产运营管理的逐渐成熟还需要长期的探索。2006年可能就是商业地产发展的一个分水岭，强势的商业开发企业将开始并购、扩张，同时将有不少的企业在经营以及资金的压力下不得不退出。而谁将在市场竞争中致胜，专业的商业地产策划管理将是关键。
后来营销专注商业地产！原来不行，后来行！ 把商业地产做的更好
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后来营销专注商业地产！原来不行，后来行！
住宅物业以销售论成败，商业物业以经营论成败。我国商业物业的开发，大部份项目采用“售租结合”的方式进行，但商业物业销售的成功，并不代表商业地产开发全程的成功，只有商铺招商成功、商场经营成功，项目才算成功。商业物业必须达到“三旺”（销售旺、招商旺、经营旺）、“三赢”（发展商、投资者和经营者都能盈利），项目开发才算真正的成功，如果只是其中一个环节旺了、赢了，项目也无法取得开发全程的成功。
因此可以说，“销售旺”和“发展商赢” 商业地产项目成功的基础，而这个基础关键是看，商业项目能否持续旺销。针对商业物业的诉求特性，商业物业持续旺销必须解决两大关键问题：
一、如何帮助投资者建立对项目的信心
大部份购买商铺的投资者，都没有经商的需要，买商铺是用于投资，是为了赚钱生财。项目要销售，必须吸引投资者，帮助投资者建立对项目的信心是至关重要的问题。帮助投资者投资者建立对项目的信心，主要从以下方面着手：
1、建立对发展商的信心
兑现承诺是发展商建立市场信任是最有效的办法。大部份项目在销售时发展商都会向市场作出一大堆的承诺，以满足投资者各式各样的要求，问题是发展商所作出的承诺到底能不能得到兑现，或者有多少可以兑现，一个重承诺、讲信用的发展商，其开发的产品也必然是市场信得过，投资者信得过的产品。否则，承诺时信口开河，兑现时不见踪影，是无法取信于民的。
2、对商业环境的信心
商业环境是商业物业经营赖以生存的空间，项目缺少必要的营商环境，将无法取得经营上的成功。处于成熟商业环境之中的项目，应突现其优势并深入人心；处于发展阶段商业环境的项目，应尽力挖掘市场的需求增长点和潜在的发展趋势；如果处于不成熟的商业环境，如目前正逐步走向郊区化的专业市场，为帮助投资者和经营者建立对项目商业环境方面的信心，应将市场细分再细分，针对目标消费群体强化商业环境前景的诉求，以硬件配套作支持，为项目营造新的经营空间。
3、对项目本身的信心
把商业物业的结构、功能配套、商铺间隔、人流导向系统等规划好并真正落到实处，营造好商场自身的硬件配套设施，比纯粹的知名度推广更能有效地传达给投资者，从而建立对项目的信心。地段好，价格好，买不买还是要看项目产品本身的吸引力如何，没有过硬的功能设备，就算外包装如何漂亮，口号如何动听，究竟是没法诱导投资者的购买欲，无论是赫赫有名的大发展商还是新晋的中小开发企业，都应该把自己商业物业的“内涵”作为发展的重点。
4、对市场前景的信心
树立对市场前景的信心是保证事物向良好方向发展的重要手段。对于商业物业市场的投资者来讲，何时能收回投资，实现盈利是真正关心的问题，很多时候，投资者能作出购买决策，往往是商业物业在市场上的前景，谁都希望自己的购买商铺，能在若干年后成为如同北京王府井、广州天河城、上海南京路一样的旺铺，那时就真的是“一铺养三代”了，市场前景越是看好，投资者的信心就更大，前景的诱惑力足够摧毁大部分投资者的心理防线。
5、对管理商的信心
商业物业的管理在我国仍是较新的领域，商业管理水平与物业管理相比差距较大，市场已注意到，一些具有良好管理体系的商业物业不断取得商场经营的成功，商业管理越来越受到投资者和承租者的关注，向投资者和承租者树立对管理机构的信心，是吸引目标客户的有效手段之一。
相当一部分发展商其实是知道实施商场管理对投资者和经营者是具有一定的吸引力，然而仍有一些发展商并没有真正着手建立商业管理体系，只是在广告宣传中吹嘘将为项目提供“统一经营、专业管理”，至于开业后如何管理则属下回分解。建立对管理者的信心，管理商有无名气尚在其次，关键是要建立一套实时有效的管理手段、管理模式，设立管理机构，制定管理条例，务求从实际行动上加强投资者和经营者对管理商的信心。
二、如何为经营者提供实质性的经营支持
商业地产有一道“关系链”：发展商——投资者——经营家——消费者。四者的关系我们可以看作是商业物业市场上的“利益互动”关系，这一关系链深刻影响着商业物业的开发、投资及经营行为，如果发展商不能真正为商场的经营提供实质性的支持，不能保障项目的经营畅旺，就肯定不能吸引更多投资者或消费者的目光，项目的持续旺销就难以做到了。
在项目销售阶段，商场还没有开业经营，若想吸引更多的投资者认购商铺，须预先让投资者认同这个商场一定会生意兴旺，经营者一定会涌跃认租，从而将带动商铺租金水涨船高，这对投资者的投资收益是最大的保证，否则一个没有经营前途的商业地产项目，有谁会去投资购买呢？因此，项目在销售阶段，就要将发展商为商场经营所作的努力、所提供的支持，针对目标投资客户进行传播，让投资者对经营者在商场的经营前景有充足信心。
商业物业的兴旺是靠经营者和消费者支持的，正因如此，在商铺销售阶段，发展商一方面举办各种形形色色的营销活动来丰富项目的经营内涵，另一方面不断为商场经营提供具体的支持措施，这些措施看上去为经营商家提供实质性的经营支持，但实际上也可是为商铺业主的投资行为提供回报支持，最终是为商铺销售提供支持。
发展商为商场经营提供的有效措施常见如：
* 管理公司提供统一招商服务，为投资者寻找优质经营商家；
* 以优惠政策吸引大型主力商家或著名品牌商家进场经营，提供项目形象；
* 邀请知名品牌商家一起，举办“特许经营”研讨会，为商家提供品牌支持；
* 成立商场推广基金，为商场开业后的营运提供广告支持；
* 建立消费者的会员制，保证商场有稳定客源；
* 定期举办大型的、主题化的促销活动，不断吸引新客户和建立老客户的美誉度；
* 成立客户接送车队，为购物者提供免费专线车接送，吸引消费者进场消费
后来营销专注商业地产！原来不行，后来行！ 做到最好，笑赢天下
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后来营销专注商业地产！原来不行，后来行！
商业地产的操作和传统的住宅有很大的不同，但是，很多发展商仍然在用操作住宅的手法来操作商业地产。目前的商业地产发展遇到的瓶颈主要是头、中和尾三个方面。
“头”即是资金问题，大部分商业地产开发商资金不足，尤其是在宏观调控形势下，如何打通融资渠道更是开发商们最为关注的问题。
“中”主要是指招商和销售，招商渠道的局限以及商业与开发商之间信息不透明的状况使招商受到了很大的制约，尤其是很多发展商对商业不了解，如何招主力店、如何搭配主力店、次主力店和各种中小散铺；限于资金问题，很多项目不得不销售，当然能不销售是最理想的方式，但是如果不得不销售的话，如何销售还是非常有技巧的，面积和位置、销售的方式、销售后多业权物业的经营等问题都是令发展商极为头痛的。
“尾”则是指建成后的经营管理，由于专业分工尚未形成，专业的经营管理公司还不多，大多数发展商还要自组经营管理公司，从物业管理向商业经营管理转型也是目前发展商遇到的较大的问题。
现在国内购物中心发展迅猛，是因为很多项目被当成了住宅去做，就是以购物中心名义廉价拿地，造一大片房子后当作商铺销售获利。这样操作是很危险的，因为购物中心一旦被拆零成商铺卖掉，就很难实行统一的经营管理，也就很难获得成功；由于开发商往往不可能全部卖出去，因此一方面不光银行的债不可能完全还清，同时又把失败转嫁给了接盘的小业主，引发很多社会问题。
要想实现商业地产开发、商业网点建设的可持续发展，地产商和商业经营者的资源整合非常重要，地产商借助商家的品牌效应，能有效地提高商业网点销售，而零售巨头、餐饮娱乐、家居建材等商家的加盟，则是目前商业地产的一大卖点。谁能把握这个方向，谁就能成为这次宏观调控的最大赢家。
后来营销专注商业地产！原来不行，后来行！ 商业地产共赢模式
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后来营销专注商业地产！原来不行，后来行！
商业地产开发不同于住宅地产，它需要开发商、投资者、经营者以及物业管理四者结合起来才能取得共赢。
国外真正的商业地产是用来出租而不是销售的。国内部分地产开发商由于对商业地产操作规律不熟悉或是没有看到商业地产开发与住宅开发的差别，而草草套用自己熟悉的住宅开发模式，因此具有巨大的投资风险。还有一些地产商抱着短期投资的目的，在商业地产开发上喜欢当“甩手掌柜”，以简单销售的方式“卖完就走”，导致无法完善商业地产的长期规划，商业地产项目也就最终无法完成自我价值的最大提升。
结合商业地产与住宅地产开发的特点和规律可以看到，住宅地产以住户入住结束，而商业地产则是由多方运转的商业价值链组成，它需要开发商、投资者、经营者以及物业管理四者结合起来才能取得共赢。开发商拥有资金和开发能力，但缺乏商业的经营能力，经营商的效益要靠开发商项目来推动，而投资客的回报又要由经营的好坏来决定。所以在商业地产中，开发商、经营商、投资者是一个有机的整体，任何一个环节出了差错，都必然会导致项目的失败。
一个好的、人气足的商业地产项目必须要从科学的市场调研、准确的市场定位、充满魅力的经营主题等方面考虑。商业地产开发前期的规划定位中，就应该明确树立以人为本、方便利人的开发理念，真正通晓“人跟路走”还是“路跟人走”的含义。因为合理的空间布局和休闲舒适的环境，对于吸引顾客增加客流量有非常重要的作用。而对于接下来的招商阶段，如果在整个主力店规划中招进两间以上的主力店，并用主力店吸引更大范围的客户，就会使整个项目呈现出生机。当然这个过程中开发商应该尽可能选择那些有实力的、信用上佳的公司作为长期合作的伙伴，以避免后期频繁更换租客等不利现象的出现。而最后的步骤就是如何结合自己的优势来最大限度团聚人气的经营管理阶段。但要顺利实现这一点，开发商必须拥有统一的产权或经营权。
成功在于其能在市场上正常出租。国外商业地产的成功运作告诉我们，真正的商业地产是用来出租而不是销售的。在国内，众多地产商却为了缓解资金压力，竟以出售商铺为营销手段，后果直接导致地产开发出现高风险。出售使商业地产所有权及经营权无法统一。小业主没有商铺的所有权，却拥有经营权，所以为保证其投资收益最大化，往往不会考虑各承租者经营的项目是否过度重复或者冲突，结果必然导致商业逐渐陷入恶性竞争。商业地产绝不是一个可以零售的东西，地产商可以通过出售一部分店铺的办法来缓解资金短缺压力，所卖的比例必须在可控制的范围之内。
后来营销专注商业地产！原来不行，后来行！ 向现代商业地产迈进
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后来营销专注商业地产！原来不行，后来行！
商业地产现在已经进入了高风险的阶段，为什么说是进入高风险的阶段？因为，第一它无法再依靠以前的那种粗放式的开发行为，靠投资人和开发商的搏斗获得利润，暴利的时代已经过去。搏斗时代，商业物业可以卖出去，肯定能卖出高价，但这个时代已经过去，应该有大量的数据可以拿来验证。
第二，现在的商家进入了一种惨烈竞争的阶段，无论是大卖场也好建材家居也好，还是专业电器店，竞争非常惨烈，这些商家在这个阶段的利润来源其实是靠挤压供应商得来的。其实它们的商品进销毛利已经非常低。它们的利润主要靠挤供应商来，在挤压不动的时候，就要不断降低开发商的成本，包括租赁成本和折旧成本，也就是投资成本。商家竞争的加剧肯定会给开发商造成进一步的压力。
第三就是宏观调控，国家的宏观调控特别是对房地产的调控，从信贷方面，无论是对开发商的信贷，还是对投资人的信贷，全面收紧这个趋势肯定要下去。
典型的问题包括选址调查未能按照商家的战略目标和选店标准；设计时不清楚具体的商业需求；还有缺乏有效的业态组合的概念；这是开发商存在的问题，另外就是价格组合不合理。还有营销模式存在很大的商业经营风险和法律风险。最后一点对商家来说也是非常值得重视的，而且应该越来越重视。就是像商业地产开发当中经常做分割销售、售后返租、统一管理，其中的法律和商业风险其实是很大的。
对开发商来说，经常是搞不清楚各类商家的发展战略。商家即使是同一类业态的商家，选址要求差异也很大。不清楚商家选址的决策流程，时间上不合拍。不知道商家到底对这个地方的看法如何。不清楚商家决策的程序，那你就会影响你的判断。还有“不轻易说不”造成的难题。有经验的商家发展人员是不会轻易说“不”的。往往会说考虑考虑，给自己留了后路。这个不轻易说的“不”，其实很多时候就是说“不”，应该搞清楚到底怎么想的。还有选择的品牌跟它的决策速度和价格性能比问题。有的开发商就坚持要某个品牌。一般来说品牌越好决策速度就越慢，怎么能够找到一种很好的平衡，这是开发商需要解决的问题。
有效对接还是首先要解决基本的问题，所谓商业地产就必须紧紧围绕商业，就象卖产品必须紧紧围绕市场一样，这是最基本的道理。产品刚刚出来的时候谁都来买，价格抬的很高，但是竞争到一定阶段，宏观情况发生改变的时候，就要对市场有深刻的理解，这是最基本的道理。进入商业之前作为开发商来讲，首先问一下自己是否了解商业，否则就很危险，第二是问一下对商业是否有深刻的了解，因为要大把大把的投资下去，做一个大项目就跟开小店铺一样，如果连自己的经营状况都不能知道，敢开吗？第三就是问一下能否会从商业的角度去思考问题。很多商业地产开发商都是从开发住宅转过来的，开发住宅跟商业地产有很大不同，住宅是先开发再卖出去，但商业无论经营模式，业态组合，选址，都有很大的差异，必须懂得商业才能去开发。经常发现很多开发商几十万平米的都可以做，投资了很多钱，但就是不懂商业，当然这方面有一些其它的原因。无论是政府的主导也好，还是能通过关系拿低价的土地也好，但是，这些因素不是这个行业的核心竞争能力，投资过程中的不规范行为获得的超额利润，不能决定企业的未来。决定未来的是核心竞争力，政府现在都在规范，土地市场也在规范，税收也在规范。
战略意图对接，就是必须清楚商家的战略部署，对这些商家不同业态的发展战略是什么，至少要清楚，如果不清楚可以找专家帮助。因为商家每年开店都是有计划的，要突破它的计划是很难的。经常碰到某个城市，一打听都不在这个商家的发展计划内，要改变发展计划不是没有可能，但是这是非常困难的事情。不清楚商家战略意图，发展计划，做商业地产是非常盲目的。
另外就是业态组合的对接。这是很重要的。大卖场的业态是针对日常消费的顾客的，而百货则是是中高档品牌。怎么能够设计比较合理的业态组合，必须通过与有关商家的初步互动做出来的。不能绝对说大卖场的地方不能有品牌，或者有品牌的地方不能有大卖场，但必须是通过专业的调查，通过合理的业态分布组合，是有现实性和可操作性的。要做的漂亮，要有艺术感，项目包装很漂亮，但是还要真正考虑到它的性价比的问题，达到一种平衡，不能让人感觉乱糟糟的。不同的客流之间的购物频率是不一样的，百货购物频率每周只有一次，或者一个月有二次，而大卖场平均可以达到每月3次。下面是规划设计的对接。不同业态组合最后应该反映在建筑设计中。
很多商业地产的设计没有客流动线，区域分割有，都是拍脑袋拍出来的，另外是电梯的位置，踏步梯、自动坡道、客梯货梯的设计应该考虑到商业的需求，还有就是消防，不同的商业对消防的要求也是不一样的，还有层高、荷载、外立面、隔油池等等。建筑设计绝对不能全部由设计师完成，要与商业专家共同完成。
还有就是赢利模式的问题，现在商家租售策略最后一定要落实到商业经营。商家关注的是长久经营和稳定回报，开发上的盈利模式要为商家经营创造良好的条件。投资人的搏傻不会持续多久，最后会明白羊毛还是出在羊身上。如果结果是商家冷冷清清对大家都有很大的损害，这是短期的行为，也许开发商通过一个项目赚了几个亿，但它的政府眼中的形象，在公众眼中的形象受到了严重损害，这种企业是办不长的。如果企业要长期经营下去就一定要改变这种做法。正规的商业企业对法律风险的控制要求很高，对各方面的要求都很多，因为最后出问题那些商铺经营不下去，小业主们最有效的方法就是把主力店给你堵死，搞跨。
最后是项目进程问题，也就是时间上的对接。开发商经常的处境是，会发现这个地方规划做好了，要开工了，但还不知道商家什么时候能定小来，没办法，管它呢，先建了再说，这种情况非常普遍。这是因为前期商家没有好好研究，不清楚商家需要多长时间，决策到什么程度，开发商心理没有底。
在实现有效对接，无缝链接的当中还缺失了一环，那就是投资商业地产的长线资金。开发上短期行为、分割销售，与商家的长期租赁，谋求稳定收益发生严重冲突。在国外有保险资金各种基金还有房地产基金介入，但是我们国内这个问题是很严重的。
后来营销专注商业地产！原来不行，后来行！ 招商决定商业地产之成败
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后来营销专注商业地产！原来不行，后来行！
一哄而起、无序竞争，商业地产正陷入一个水深火热的境地。一些投资额数以亿计的商场外表光鲜亮丽，开业时轰轰烈烈，开业后却没有出现想象中人头涌涌的场面，更谈不上日进斗金。
“及时摸清商业设施的增量，发现商业地产市场的问题，可以为2006年商业地产营销诊断提供依据。”后来营销策划华东区执行总经理张东认为。
繁荣背后的虚火
据2004年商业地产统计资料表明，商业地产（各种零售、餐饮、娱乐、健身服务、休闲）等经营用途的房地产形式，从经营模式、功能和用途上区别于普通住宅、公寓、写字楼、别墅等房地产形式。商业地产的形式多样，规模大小各异。规模大的商业地产如SHOPPINGMALL项目，可以达到几十万平方米，规模小的商业地产项目仅几百平方米，甚至更小。
对于地方政府而言，时尚、漂亮的购物中心不仅是城市的门面之一，而且能够提供税收、吸纳大批劳动力，带动制造业、物流业等上下游产业的发展，是启动内需、拉动地方经济的引擎。
近几年，民间投资冲动与地方政府支持齐头并进，造成了我国特别是珠三角地区商业地产的空前繁荣。大型商业地产如雨后春笋拔地而起，如：广州的正佳广场、东莞的华南MALL等等。
然而，一哄而上、无序竞争，将商业地产陷入另外一个水深火热的境地。国家统计局公布的统计数据显示，今年第一季度全国商业营业用房空置面积为2612万平方米，同比增长20.3%。一些投资额数以亿计的商场外表光鲜亮丽，开业时轰轰烈烈，开业后却没有出现想象中人头涌涌的场面，更谈不上投资业主想象中日进斗金的景象。
专家认为，商业地产开发已经过热，不少城市出现了商业网点位置重叠、同质化竞争严重的现象，但总体上来说，商业地产的发展空间还是存在的。
商业地产缺乏策划
后来营销说，目前内地商业地产还处于初始阶段，商业业态和布局处于一种无序的状态，并且档次较低，商业地产开发商的开发行为缺乏专业性，商业地产开发各自为政，商业网点位置重叠、同质化竞争现象严重。甚至出现一些针对中小投资者的商铺因为定位不准确，导致无法经营的局面，造成“有场无市”的尴尬。
后来营销指出，目前国内商业地产开发商很多都是由住宅开发商转行过来，而商业地产运作复杂程度远高于住宅。住宅楼群为增加项目卖点，往往将部分物业改为商场，分铺出售经营，但国内商场不重策划，只考虑到铺面的租售率，一开始就大张旗鼓地售铺，把整个商场“散卖”出去，没有考虑过以后经营的方向，经营期间才发现整个商场乱的像菜市场，不但管理会出现问题，后期宣传推广更是跟不上，发展前景不容乐观。据后来营销调查，虽然国内够规模的大型购物中心约236家，但是真正经营火爆的却为数不多，这说明硬体设施确立之后软件配套的不足。
针对这些现象，后来营销对国内商业地产现状提出一条结论性话语：商业地产目前的可持续经营之路就是定单式招商战略方式为稳妥商业地产经营之路之一。
后来营销专注商业地产！原来不行，后来行！ 走特色的中国商业街发展之路
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近年来，随着商业地产发展的速度、热度的加快和升温，全国很多地方不断掀起商业街的新建和改造热潮，一些二、三线城市开始兴建商业街，甚至一些乡镇也对商业街建设倾注了极大热情，这股“造街热”将把中国商业街带向何方？中国商业街该怎样健康、协调向前发展？这一切似乎都是问题。
我国商业街的发展现状
据不完全统计，截止到现在，全国县级以上城市商业街存量已超过3000条，步行商业街存量已超过200条。以每条街平均600米长度计，全国城市商业街长度累计已超过1800公里；以每条街平均建筑规模5万平米计，全国城市商业街总规模累计已超过1.5亿平米，一些城市的新建商业街长度正在从1公里、2公里延长到3公里，不断刷新创造新记录；更多的城市规划在未来的5～10年内即将打造10条甚至更多的商业街。可以预计，在未来的2～3年内，全国商业街的数量将超过5000条。
地位日益显著
商业街在城市，特别是大型城市中的形象地位日益显著。商业街已经成为城市商业发展、城市风貌和城市综合竞争力的代表，商业街已经成为重要的“城市窗口”和“城市名片”。
与此同时，商业街在商业中的地位也日益突出，一些城市商业街的零售总额已占到本城市或地区社会消费品零售总额的很大比例。
经营缺乏特色
不容忽视的是，目前我国城市商业街的同质化经营倾向十分严重。时尚、风情、巴黎等词汇已经成为商业街出现最多的命名词。伴随着商业街数量的增多和体量的增大，缺乏特色的同质化经营，将成为制约我国城市商业街发展的重要因素。
经济效益堪忧
在全国城市商业街特别是地、县级城市的部分新建商业街经济效益堪忧，显性空置率达到15%，隐性空置率超过20%。客流少、效益差、转让、停业正在成为一些商业街的主题词。更多的商业街面对市场困境不得不改弦更张，与当地政府和开发商建设商业街的初衷大相径庭。
我国商业街的形态类型
我国商业街根据地域分布、历史渊源、城市规模、支柱产业等诸多因素逐步形成了形态各异的商业街，主要有以下4种类型：
传统商业街
传统商业街一般是历史上形成的，位于城市和城市区域中心的步行商业街。它是城市的名片，体现着城市的繁荣程度。如北京的王府井、西单商业街，上海的南京路、淮海路、四川路商业街，广州的上下九商业街，天津的和平路商业街，南京的湖南路商业街，沈阳的中街、苏州的观前街等。
北京王府井商业街街道形成于元代，到清朝末年逐渐成为一条商业街。700多年的建街史，100多年的商业发展史，为王府井商业街留下了丰厚的历史文化遗产和鲜明的商业特色。
北京前门商业街街道形成于元代，到明朝中叶逐渐成为一条商业街，已有400多年的历史，是京城历史上最大的具有皇家气度的商业中心，悠久的历史造就了许多中华老字号，至今同仁堂药店、瑞蚨祥绸布店、内联升鞋店、六必居酱菜园、都一处烧麦等一些老店、名店尚存，在建筑风格、店铺布局、经营特色等方面均体现出浓厚的传统文化色彩。
上海南京路商业街自20世纪30年代起就闻名海内外，享有“中华商业第一街”的美誉，成为上海的标志之一。
传统商业街因其独特而具有不可再生性和不可复制性，其深厚的旅游资源、文化资源和商业资源正是核心竞争力所在。目前，传统商业街普遍面临着市政条件改善和经营功能升级的艰巨改造任务。
专业商业街
专业商业街是面向特定消费群体提供专业商品或服务。如北京中关村电子一条街、北京马连道茶叶一条街、洋桥的装饰布一条街、杭州健康路丝绸特色街、广东番禹电器一条街、以及散落在各地的很多美食酒吧一条街。
专业商业街正在以其高度的专业性和鲜明的特色显示出旺盛的生命力。
旅游商业街
旅游城市或城市内毗邻旅游景点的商业街，一般可成为商业与旅游的黄金结合点。如“先有观前街，后有苏州城”的苏州观前街，坐倚松花江美丽风景区的哈尔滨中央大街、眺望百年外滩异国风情的上海南京路、与香港接壤的深圳中英街、与澳门连通的珠海莲花路、安徽屯溪的老街、北京的琉璃厂文化街等。
旅游商业街一般坐落在拥有悠久历史和文化底蕴的古城古镇，具有先天和独特的旅游、观光、休闲和购物优势。
室内商业街
目前，伴随着我国商业街的飞速发展，从某种意义上讲，城市内商业的竞争已从跨区域店与店之间的竞争发展到商业街与商业街之间的竞争和商业街内店与店之间的竞争。
在商业竞争的新形势下，错位经营应是中国商业街发展的根本出路。
商业街与商业街之间的错位经营
街与街之间规划要错位 无论是改造还是新建商业街都是要规划先行。街与街之间规划实现错位的最关键因素是要实现错业规划，实现行业间的错位，从而有效避免同业的过度集中所带来的恶性竞争的后果。
街与街之间定位要错位 商业街的准确定位是决定商业街生存与发展的前提条件，也是实现与其他商业街错位经营的重要因素。
商业街的定位，首先要根据所在城市，和区域的基本功能和独有特征来确定自己的定位。北京前门商业街是唯一毗邻天安门广场的商业街，光顾的客流多为集购物、观光、休闲、娱乐于一体的消费者，其定位应确定在“商业、文化、旅游”一体化上，在宏观定位上实现了与其他商业街的错位经营。
街与街之间特色要错位 商业街的特色就是高度专业化，以满足消费者的特定需要为鲜明特征，在根本上实现了与其他商业街的错位经营。如北京的琉璃厂古文化街、马连道茶叶一条街。特色商业街最具有生命力。
街与街之间风格要错位 商业街的风格是指商业街的整体格调和形象，商业街应保持和树立独特统一的建筑风格。北京大栅栏商业街的建筑风格，淋漓尽致地体现出明清时期中国民族资产阶级和洋务运动的混合商业文化；哈尔滨中央大街以俄式建筑风格最为鲜明；南京夫子庙商业街从明末清初青砖、桶瓦、歇梁、飞檐的建筑风格中，可以透视到南京十朝古都的商业文化。
目前，我国商业街的建筑风格普遍存在着“仿古风”和“欧化风”两种倾向，有的仿古商业街已仿到了宋朝，有的欧化商业街已把巴黎的凯旋门搬到了街头。其实最重要的还不是仿古和欧化本身，关键是仿古未必仿的对，欧化没有欧到位，建筑风格花钱不少，不伦不类。
商业街内店与店之间的错位经营
街内店与店之间业态要错位 街内店与店之间应充分考虑到业态间的竞争力和亲和力，购物中心、百货、超市、专卖店、餐饮、休闲、娱乐、文化的业态组合应错位合理。
街内店与店之间商品要错位 街内店与店之间经营的商品特别是主力商品特色要鲜明。
街内店与店之间服务要错位 街内店与店之间的服务要错位，这个错位具体体现在优质化、人性化、诚信化等诸多方面，是突出服务特色，实现服务错位的重要手段。
街内店与店之间营销要错位 伴随着商业微利时代的到来和竞争的加剧，打折成为店与店之间最为普遍的促销手段。前段时间，北京新世界百货独家推出的连续60小时的昼夜返利营销实现了2亿元的营业额，成为错位营销的成功案例。
目前，我国商业街正处在快速发展的关键时期，只有正确认识商业街的属性才能使我国的商业街健康发展。
后来营销专注商业地产！原来不行，后来行！ 看清ShoppingMall本质
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后来营销专注商业地产！原来不行，后来行！
在零售业中，ShoppingMall是一种高级的商业业态形式，译成中文为“超级购物中心”。在西方国家，ShoppingMall与百货店和超市一样是一种常见的业态形式，属于一种新兴的复合型商业零售业态，具有规模庞大、功能齐全的特征，ShoppingMall集购物、休闲、娱乐、饮食于一体，是包括主力百货店、大卖场以及众多专卖店、娱乐中心、连锁店、餐厅在内的超级商业中心。
ShoppingMall发端于20世纪50年代的美国，现已成为西方国家的主流零售业态，销售额已占据其社会消费品总额的一半左右。ShoppingMall进入中国时间不长，由于其本身需要投入巨大的资金和对经营有很高的要求，因此这一新兴的业态进入中国后出现了很多问题，一些地方出现一哄而上的局面，消费能力难以满足巨大的消费规模；某些超级购物中心项目则断裂于资金链条，出现资金漏洞，不得不中途搁浅或停建；还有一些超级购物中心即使勉强开业但却利用率很低，难以达到设计规模，造成了资源的巨大浪费。目前国内一些ShoppingMall项目的整体规划和运营模式，是积极探索的，为对国内方兴未艾的ShoppingMall市场带来新的思路。
市场:对区域购买力是一个真实的考验
ShoppingMall在中国市场的方兴未艾体现在各地纷纷上马超大型的购物中心，据了解北京、上海、广州、深圳、西安、青岛和武汉等城市都有不少已经建成、和正在规划中的ShoppingMall项目，例如已经建成的北京东方广场、上海正大广场、港汇中心、广州的天河城、深圳的中信城市广场等，正在建设当中的还包括深圳的华润中心“万象城”、北京的世纪金源时代购物中心、华贸中心购物广场、中关村国际商城、春天Mall和广州正佳广场等一大批超级购物中心。这些在建的ShoppingMall普遍的规模在50万平方米以上，有的甚至达到100万平方米，投资动辄几十亿元到上百亿元。
ShoppingMall在中国市场如何发展和规划，首先要看区域经济实力和商业环境，也就是说一个超大规模的购物中心的建设必须要充分考虑当地市场的消费能力和业态竞争状况，而且还要面对核心商圈的消费总量，因为它体现了核心商务圈的人口基数，也体现了核心商圈的消费能力，也包括了GDP的水准。例如在百货业发达的北京、上海，零售市场竞争已经非常激烈，仅仅两个城市建筑面积超过1万平方米的大型百货商场都超过了100家，政府已经明确不鼓励再建设大型的百货商场，而对于更大规模的ShoppingMall而言，虽然其功能更多样化，业态形式更先进，但在这些几乎饱和的市场大规模建设无疑风险很大。
而深圳和广州则与北京、上海有很大的不同，这两个城市的消费能力在国内处于领先地位，但多年来大型百货零售业发育不良，大型百货商场的数量和规模普遍都比较少和小，而两地的以低价和平价为特征的大卖场和超市的发展却如火如荼。后来营销在2002年对深圳的消费市场做了一次深入的市场调查，发现深圳居民的收入水平和平均购买力在全国排名第一，2002年深圳人均GDP超过4500美元，城市居民可支配收入24940元，全市居民家庭人均消费支出18925元，深圳每百户居民拥有18.5辆轿车，已经进入轿车消费普及阶段；深圳房地产平均价格达到5533元／平方米，2002年全市房地产成交面积突破790万平方米，增长迅速。这些数据显示深圳已经具备了发展高档商业零售业态的经济基础和消费基础。
在对深圳消费者的调查中发现，深圳居民对当地的购物状况并不满意，普遍认为本地缺乏购物环境舒适良好、档次中高的综合性购物中心，当前的一些商场普遍散、乱、差，而以低价为特征的超市和大卖场仅仅能够满足人们基本的消费需求。在对受访者的概念测试中发现大型现代化的购物中心将逐渐成为受访者喜欢的购物地点。
资金：吃钱游戏，考验企业资本运作实力
ShoppingMall的兴建是一场豪华的金钱盛宴，动辄十几亿甚至几十亿的投资需要一系列复杂的资本运作。对投资商而言，不但考验开发能力，更考验公司的资本运作能力。
2002年8月，北京大地集团获准在北京筹建第一家ShoppingMall。大地ShoppingMall一获批准，该公司即着手股权转让。这个项目的总投资是18亿元，大地集团计划拿出6亿～7亿元人民币，外方拿出1亿美元左右。据大地集团估计，18亿元投资的静态回收期是4～6年，35亿元的年销售额是盈亏平衡点。
与之不同的是，开业不久的上海正大广场2003年中曾一度传出“易主”的消息。正大广场由泰国正大集团于1997年开始投资兴建，是其在中国目前最大的投资项目，号称“中国第一Mall”。但正大广场2002年中试营业时只启动了30%左右的功能，资金压力是问题的关键。正大集团当初预算耗资3亿美元，其中自筹1亿美元，泰国银团提供2.05亿美元贷款。但1997年亚洲金融风暴后，为正大广场提供贷款的银行中有三家破产，一家被政府接管。开工一年之后，由于资金压力，正大广场不得不面临停工惨况。后来，正大集团从国内商业银行获得了5000万美元贷款，但这依然不能解决正大集团为该项目背负的沉重利息压力。
香港华润集团是国内在香港规模最大的企业之一，业务遍及零售、房地产、啤酒、能源、化工等九大领域，总资产约700亿港元，是香港股市上著名的红筹股。为了华润中心“万象城”这个项目，华润集团斥资10亿元，其它的30亿元则通过银行贷款，据说华润集团之所以能够轻易从银行贷到这么大规模的贷款，与其雄厚的实力和在这个项目上的深入规划分不开。对于善于进行资本运作的华润集团而言，这只不过是其众多资本游戏中的一个个案而已。
选址：位置！位置！还是位置
★ShoppingMall起源于美国，在西方国家的兴起主要是得益于城市居民居住郊区化和家庭轿车的发展，所以西方国家的ShoppingMall通常位于城市的远郊，美国ShoppingMall主要依托市郊高速公路建立封闭式大型购物中心，规模巨大、设计简洁，但对位置的要求不是很讲究，只要交通方便就可以了。
★然而，当ShoppingMall进入中国后却发生了很大的变化，最大不同就是地点的选择。在中国，一个ShoppingMall能否经营的好，选址非常重要。商业行家的至理名言是：“零售业成功的第一条件是选址，第二条件也是选址。”现代大型购物中心的选址，必须同时具备三个条件，一是地理位置能代表城市商业发展的新趋势；二是必须拥有相当数量的中高收入的消费群体；三是交通便利，停车方便。
★由于中国的城市居住郊区化还不普遍，家庭轿车普及率也不高，因此大型购物中心普遍都选择在市中心的商业区，因为这里商业繁荣，中高收入消费者集中，而且交通便利，从而可以吸引更多的客流，例如北京的东方广场位于繁华的商业中心———王府井，每日的人流至少有10万以上，这保证了东方广场巨大人流的规模；而位于浦东陆家嘴的正大广场虽然地理位置优越，但浦东的人流与浦西相比还是有很大的差别，而且地铁2号线也没有与正大广场连接，影响了人流，没有足够多的人流和客流，面积巨大的超级购物中心就缺乏人气。
★华润中心“万象城”项目的选址就充分考虑到了超级购物中心地理位置和商圈的重要性，这个规模达18.8万平方米的综合商业设施位于深圳罗湖金融商业中心区，紧邻深圳的标志性建筑———地王大厦和深圳主要的金融机构———深圳发展银行总行、深圳证券交易所以及深圳书城，此外与深圳的东门商业区也只有几百米的距离；深南中路从该项目北边穿过，交通非常便利，周边有31条公交车经过，而建设中的深圳地铁一号线深圳大剧院站紧靠这个项目，为了更好的吸引人流，华润集团还在政府的支持下将这个地铁站与华润中心“万象城”打通，这样届时大量的地铁客流就可以直接通过通道进入“万象城”内。
★由于中国的交通还不是很发达，消费者出行范围有限，这导致国内的商业项目本身的辐射范围都相对较小，不可能像国外的ShoppingMall可以辐射上百平方公里的面积。所以ShoppingMall经营的成功与否与位置和交通有很大的联系，纵观国内经营相对良好的ShoppingMall项目普遍都具备了地处黄金地段和交通便利的特点，这些项目可以依托得天独厚的位置直接截流巨大的客流。
规划：独立规划设计，保证专业经营
后来营销认为一个超级购物中心的成功除了外在的位置、交通条件外，项目的规划更为重要。后来营销认为目前国内的ShoppingMall普遍欠缺规划，这在很大程度上影响了其经营的效率。例如现在国内的ShoppingMall普遍都是综合性建筑，商场、酒店、写字楼规划为一体，一般的形式是裙楼部分做商场，裙楼以上为写子楼和酒店。这种规划方式通常都是以写字楼和酒店为核心，主要满足写字楼和酒店的整体设计，相比之下，商场则是附属部分，其设计都必须首先满足写字楼和酒店的整体规划，然后才是商场部分。这种设计思路往往很难保证商场部分有一个很合理的规划，例如形状和采光的问题。北京的东方广场是一个以几组写字楼为群体的大型建筑组合体，总建筑面积达76万平方米，整个建筑东西长达500米，而位于一层和地下一层的东方新天地作为辅助性的商业设施也不得不维持这种结构和格局，当顾客在长达几百米的长廊中购物时很难不疲劳。
华润中心“万象城”项目作为一个独立的建筑主体进行设计，给予其设计规划的较大自由空间。一期的“万象城”和5A甲级写字楼是两个相互独立的主体建筑，两幢建筑之间通过空中走廊连接。这种设计方式可以最大限度的给予“万象城”更为独立和自由的规划，完全站在购物的角度进行规划和设计。
作为超大规模的购物中心，华润中心“万象城”力图提供给消费者舒适、丰富的购物体验，这就要求整个建筑规划必须满足顾客购物的需求和心理。主体建筑总建筑面积虽然达18.8万平方米，拥有6层商业楼面，全部通过上百部电梯连接，但消费者在购物过程中并不感到疲劳和烦琐，这是因为“万象城”每一层都有一个明显的“动线”，所有店面都分布在动线两边，这样保证了整个商场中没有死角。而当顾客在这个面积巨大的商场中逛时，宽阔的主动线可以让顾客很容易找到要找的店面和商品，不会出现在其它商场“迷路”的情况。而巨大的中庭直接通到建筑的顶部，可以采到足够的自然光。卸货区的设置也很有特点，他们将卸货区安排在店面的后部，通过货梯直接进入店面的货物区，顾客走动的位置完全看不到货物的物流过程。此外，华润中心一期还为顾客提供了1034个车位，二期将达到3000个。
招商：合理规划业态组合和市场定位
国内的ShoppingMall通常采用租赁经营，开业前期采用招商的方式引进不同商业业态的商家进入购物中心。对于一个规模动辄十万平方米以上的超级购物中心而言，如果前期没有完善的商业规划和整体定位那将是非常危险的。没有规划和定位的购物中心呈现给顾客的往往是散、乱的感觉。一个完整的ShoppingMall通常都由百货店、众多专卖店、超市、餐厅和电影院、娱乐设施组成，提供给顾客的是集购物、美食、娱乐、休闲、康体和服务于一体的综合空间。
但是仅仅有不同业态的商户进入ShoppingMall，不进行功能的规划和整体定位也很难长期吸引消费者。深圳中信城市广场是一个面积达7万平方米的大型购物中心，西武百货和吉之岛百货是其中的两家主力店，但由于西武百货完全是高档服装店为主且占据1～3层的主要经营面积，导致其它层的商户和品牌较为零散，只能招到一些零散的商户和品牌店，业态显得单调，而吉之岛百货的定位与西武百货之间又缺少一个衔接过渡的业态，使中信城市广场整体不是太和谐。后来营销一直认为定单式招商不失为目前比较合理的招商战术之一。
后来营销专注商业地产！原来不行，后来行！ 浅谈商业地产运作之招商战术
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产权式商业物业是指由专业的商业经营管理公司负责经营管理，而物业产权为了回笼资金的需要实行拆零销售，而所有权与经营管理权可以实施分离，用于从事商品销售、休闲、娱乐等经营活动的建筑物，它主要区别于产权未进行拆零销售的经营式商业物业。它的进一步细分主要以其租赁的方式为依据，分为整体租赁、分零租赁和整体分零租赁相结合三种方式。
分零租赁经营，零售产权是一般中小型开发商在开发低层商业楼盘和商业步行街的作法，它一般将营业用房分隔成10-50平方米的小型独立商铺，既方便销售产权，又不影响经营，商铺由业主自营或自租。产权和经营权直接分散到客户，滞销商铺则可作为开发商自营物业。这种方式有利于资金的迅速回收，不利于扩大企业资产规模和统一经营定位。因为产权分散，难以统一经营管理，如果楼层较高，则极易出现一楼经营正常，二楼以上冷冷清清的局面。如楼层不高则风险相对较低，特别适合于商业步行街。
一、案例情况
长乐新城市广场便运用了这种模式，该项目位于长乐市新城大道口，商圈人口近60万。该项目包括商铺600余个，核心主体商铺35000平方米，停车位近800个，规划用地80亩，总建筑面积近10万平方米，其中包含三个广场：中央广场（3000平方米）、新城市广场（4000平方米）及方尖碑广场（1200平方米），以及九条商业步行街,是集购物、娱乐、休闲、餐饮、办公、文化等功能的都市型购物广场。
新城市广场的运作模式为“商业步行街+大型超市”，著名大型超市新一佳旗舰店和新居家建材家居家具广场分别入驻中心广场的2楼和3楼,以此吸聚人气。中心广场的一楼未售，由开发商自行招商经营。商业步行街仅为2-3层，全部分割成20-30平方米的单元商铺，总价较低，吸引了众多中小投资者。该项目1999年底开始设计，2001年竣工验收交付使用，商业铺面在开盘首日便销售30%，大约半年时间基本清盘，项目周期较短，开发商赢得了丰厚回报，一时被奉为长乐市商业地产的经典成功案例。
开业经营两年以来，却再也没有了开盘时的火爆场景。新一佳旗舰店和新居家建材家居家具广场经营正常，人流如织，但商业广场的一楼却多次招商均获成功，两年中多次处于空置状态。商业步行街两侧的经营商家也无法与新一佳旗舰店共享巨量的人流，生意长期冷清，纷纷打出了“转租”、“低价出租”的告示，其租金也与众多中小投资者的理想值有较大差距。
新城市广场属于复合型商业街，对经营的商品不加确定，经营商品没有统一性、协调性，开发商对项目的市场宣传所能带给经营者的利益相对较少，而且复合商业街的规划设计难度较高，开发商操作不当，就会发生因投资者、经营者、消费者不认同项目的规划设计方案而导致的项目失败，也会发生因项目市场成本太高，引起竞争力降低的情况。
但零租零售的商业街模式也不乏成功的案例，主要为专业型商业街商铺。专业型商业街往往集中经营某一类（种）商品，如花鸟鱼虫一条街、灯具一条街、建材商业街、汽车配件商业街等。专业型商业街由于其经营商品统一性的特点，整个商业街的市场成本比较低，不太容易出现因商业街的规划设计不合理影响整个项目运营的现象，经营成功的可能性明显高于复合型商业街。
二、三方利弊分析
1、 开发商
在分零租赁经营，零售产权的运作模式中,开发商处于相对有利的地位，可以凭借项目本身的优势迅速完成销售回收巨额资金，又不必承担长达十余年的返租回报，能够在项目清盘后全身而退。开发商的普遍心理是尽快将商业物业出手，至于出手之后，是否进行商业物业的管理，有的开发商根本没有考虑，有的则是有心无力，因为在商铺全部销售之后，所有权与经营权是完全归属业主的，开发商无权干涉。 正因为如此，开发商缺乏对项目的整体控制力，而散户自身调节的经营风险很大，出现了类似新城市广场后期经营不力的状况：开发商品牌受损失，楼盘的品质下降，租金走低，投资者不能获得高额稳定的租金收益，投资受损。问题的原因在于：
一是本身经营权分散，这属于运作模式先天的劣势。
二是后期经营定位。商业与房地产开发是两个不同的行业，开发商懂得房地产开发，却不懂商业；做商业的人，只懂商业，不懂房地产开发，造成了信息的不对称。开发商不应盲目地建设开发，应该先招商，让商业经营专家在开发前期加入进来，在定位、流线、布局、结构的设计中广泛参与，这样项目比较容易获得成功。
三是开发商的心态和理念：对开发商而言，应该有社会责任感。如果今天开发商赚了大笔钱走了，明天投资者纷纷套牢，这对开发商的品牌是有相当不良影响的。商业步行街的运作主要由三个环节组成：开发、销售、经营。前两个环节中，开发商当然要讲求投资效益，追求利润最大化，但不能一味做高商铺售价，占据全部的利润空间，到了众多投资者手中，已经没有足够利润空间和增值空间，投资者为了达到起码的投资回报率，租金高居不下，经营户无力承租或者经营成本偏高，造成后期经营管理失败。
2、 投资者
零售零租的运作模式深受投资者的喜爱，原因在于投资者对实物形态产品的真实取得和控制。与投资者必须签订10年-15年的委托经营合同相比较，它更能满足投资者对物业的控制需求。
零售零租的运作模式没有零售整租模式长达十余年合同约定的稳定回报，商业街产权式独立商铺的不可确定性和动态性更强，这更加考验投资者的眼光。
商铺的价值很大程度上由人流和消费决定，而人流和消费又受交通、人文、历史、区域环境规划、规模、建筑物的特点、招商限制，还有整个商业零售市场商品档次和时尚潮流等等多方面因素影响。在没有分析这些因素的情况下，或者只考虑几个方面，就妄下决定，是有很大风险的。譬如复合型商业步行街。每个街区功能业态的分布是不同的，有的部分就只能做餐饮，有的就只能开精品店，而各个行业的品牌客户在做店址选择时，都会有其最高租金标准，一般餐饮的租金较低，而精品店和品牌服装专卖店比较高。投资者在要投资购买商铺时，要分析它能做什么不能做什么，再分析所选择的租客中，租金会在什么范围内，然后了解其周边商铺情况，得出最可行的租金估价，再算投资回报，不能轻信开发商动辄15%以上回报率的谎言。
3、 经营者
对于专业型商业街来讲，由于其经营商品统一性的特点，形成了消费群体的聚集效应，人流量或许不如有大型超市作为核心主力店的复合型商业街，但人流量的含金量高，人均消费量一般高于复合型商业街。而且还有物流、信息、资源的有效共享，经营成本比较低，不太容易出现因商业街的规划设计不合理影响整个项目运营的现象，经营商家的风险较低。
而复合型商业街的经营商家需要考虑的问题要复杂得多，如何充分利用核心主力店的人流量，使目标消费群体与其重合是关键。如果核心主力店是大型超市，其有效消费群体为周边普通居民，则不适宜经营中高档精品店或高级餐厅等。如果核心主力店是大型百货公司，则情况恰恰相反。
三、零售零租模式的综合分析
零售零租的运作模式有着旺盛而长久的生命力，也受到广大的中小开发商和专业投资者的青睐。对开发商而言，资金压力小，运作周期短、短期回报高、长远隐患相对不明显。对专业投资者而言，这种独门独户、产权完整的小商铺，其产权明晰，对物业享有完全的控制权、既可出租又可自营、易变现，因楼层低或为开放式商业街，其长远风险相对封闭式管理型商铺较低。
但产权的顺利拆零销售并不意味着项目整体运营的成功，从长远来看，决定商业物业是否成功的关键在于经营，前期所有的工作都是经营这个环节的铺垫。但零租零售型商铺最大的劣势就在于经营，分析如下：
1、 各个商铺经营权完全分散，开发商或管理公司很难控制，整体的经营定位、档次主要为经营商家自行调节，甚至投资者都处于被动地位，经营风险很大。试想：各独门独户的商铺由各投资者自行出租后，连起码的开张、关门时间都无法统一，如何树立商业物业的统一形象？产权、经营权的分零造成经营定位的不明确，经营格局的混乱，导致经营商家的效益、投资者的回报、开发商和商业管理公司的品牌得不到保证。
2、复合型商业街如果是室内的，往往公摊面积接近50%，投资回报相对降低，而且因无整体的经营策划，上行人流量少，二层及以上的商铺经营风险极高。
3、复合型商业街如果是露天的，则受季节、天气影响较大，仅在春秋暖阳之际才可能吸引较多人流量，而长达9个月的酷暑严寒阴雨时节都拒客于千里之外，季节、气候对客流量的负面影响极大。
四、结论
因此，零租零售产权的商铺虽然在外部环境上顺应了广大中小投资者投资发展的趋势，又能开发商带来较大的短期收益，长期风险相对较小。但其适应面较窄，主要适用于专业型商业街，并不适用于复合型商业街，更不适用于楼层较高的商场。
由于专业型商业街经营商品统一性的特点，一般不会造成经营定位的不明确，经营格局的混乱，投资者和经营商家的风险相对较低，更适合于这种模式的运作
后来营销专注商业地产！原来不行，后来行！ 订单式开发商业地产可行之道
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商业地产依旧是楼市宠儿。不过，越来越强的来自业内的声音提醒，商业地产的盲目开发、重复建设正在酿成商业资源和社会资源的巨大浪费。
中国城市商业网点建设管理联合会日前发布了对全国十多个大中城市调查预警，两三年后，商业地产可能将成为继商品住宅之后的又一个投诉热点。该联合会主张订单式商业地产开发典型，促使商业与地产联盟，促进商业地产的健康发展。
旺盛需求刺激商业地产发展
商业资本谋求更大市场份额的客观要求刺激了商业地产的蓬勃兴起。同时，随着中国零售市场对外资的迅速开放，跨国零售巨头的进场又强化了这种刺激。
商业市场的形成和崛起带动了人流、物流、信息流、资金流的全面汇集，很容易对区域经济产生比较显著地带动作用，因此得到了地方政府的鼎力支持，这也构成各地商业地产勃兴的一个重要因素。
事实上，商业地产之所以迅猛扩张，除了商业资本的巨大需求外，也与商业地产本身的高额利润有直接关系。目前，市面许多商用物业项目租售价格基本是同等区位写字楼和住宅物业的２至３倍，有的甚至更高。房地产商通过局部销售获得先期开发资金和建设资金；通过出租物业又可以获得稳定的资金流；如果能形成连锁，在剥离负资产之后，企业还可能拿去上市。因此，有人将商业地产看成是“企业经营的永动机”。
在高额利润回报的驱使下，一些老牌开发商加大了商业地产的开发力度，而那些处于初级发展阶段的开发企业也按捺不住，纷纷在城市中心商业区或准中心区大兴土木，有些原非开发商业地产的项目也寻求商用物业的转型。
有关数据显示，目前全国大大小小的城市几乎都建有商业街，纯粹的步行商业街也在２００条以上。从购物中心来看，目前全国已建成的有５４个，面积将近７００万平方米，已经在建立项的还有２００多个，面积超过 ３０００万平方米。据了解，单是北京在建的项目就达到了４４０多万平方米。
刚刚过去的２００３年，全国各地普遍出现的商铺投资热潮用“火爆” 二字来形容一点也不为过。中原中国 物业顾问有限公司中央研究部的调查显示，２００３年１至１１月份，全国完成商铺市场开发投资额为１０１０ 多亿元，比上年同期增长４２．５％，完成商铺竣工面积达２０９７万平方米，同比增长４０．９％。
对于２００４年的商业地产市场，许多开发商更是毫不怀疑：“虽不成熟，却有更多的发展空间，而且机会更多。”
盲目开发拉升商铺空置率
然而，火热的商铺租售，并不能掩盖相当多的城市商铺空置率高的问题。
越来越多的无限量商业地产的开发，使广州零售市场受到严重打击，导致广州商铺市场在２００３年第二季度出现自２００１年以来的首次负吸纳量，达４２０００多平方米。与此同时，商铺空置率也自５．９％跃升至１５．９％。由于零售业艰难的经营环境，导致数个管理不善的大型商场暂时停业以重新定位或装修，也有部分商场缩减零售楼面，改做其他用途。
随着大批正在规划和在建项目的陆续竣工，北京市场商铺供应将在未来三四年后出现过剩。事实上，北京市统计局日前发布的２００３年北京市房地产市场综合报告已经显露端倪：截止到２００３年底，商业地产空置面积占全市商品房空置面积的比重已达７．２％。而商务部房地产中心的测算则认为，到２００３年第三季度，北京商铺的隐性空置率实际上已经达到１５％至２０％。
上海目前商铺市场总体比较健康，但也有近一成的商铺成了“死铺”。
重庆市商铺的空置率也较高，而且一部分商铺的空置时间长达五六年之久。
持续红火的中国商业地产，两三年后，是否会成为又一个投诉热点？中国城市商业网点建设管理联合会通过对全国十多个大中城市的调查分析认为，这种担心不是空穴来风。
中国城市商业网点建设管理联合会会长荀培路认为：“一些商业地产投资商出于自身利益的需要，追求新的投资盈利模式，引发了大型商业网点发展高潮。因此，抢商机争项目，论证不充分，建设开发盲目，招商和项目定位与市场脱节，造成了阶段性、结构性、地域性的不平衡和网点布局的不合理，并引发就业、扰民、影响交通、破坏环境等一系列问题。这种投资的自发性和盲目性，突出表现在网点店过剩，新型业态发育缓慢。在店址的选择和经营定位上，有的开发商和经营者缺乏科学性，重复建设造成了商业资源和社会资源的严重浪费。”
由于商业经营与房地产开发的“两张皮”，商业地产开发商不懂商业的现象普遍存在，商业地产开发商和经营商、物业管理商三方交接还不规范，由此带来的商业地产投资项目前期风险不言而喻。荀培路认为，如果“养铺”不成成 “死铺”，商业地产开发商、经营商和商铺投资商的矛盾就会暴露，就会形成类似住宅开发商、物业管理企业和业主的罗圈官司，因此形成投诉热点也就成为必然。
业内专家预测，在２００５年前后，在中国各地会出现“商业地产问题现象”，产生诸如回报不能兑现、商场关张、大量的租售纠纷、竞争压力增大等情况。
如何把风险有效控制在投资前期，已成为迫在眉睫的课题。
发展订单地产，促使商业与房地产业结盟
就目前全国在建立项的２００多个购物中心，中国人民大学商学院教授黄国雄算了一笔账：按目前已建成的购物中心平均１４万平方米的面积来算，２００多个在建立项的购物中心面积将达到３０００万平方米，按每平方米保本销售额必须达到每年８０００元到１００００元来计算的话，也就是说要达到２４００多亿元零售额，占我国社会消费品零售总额的５％至６％，要达到这五六个百分点的增长必然导致两个结果，一是把中小企业挤掉，二是造成有场无市的情况。
从这个角度来看，既要看到商业地产的发展，同时也应该看到隐忧。因此，黄国雄强调，各个城市都需要制定城市商业网店规划，通过城市规划来调整、控制商业网点发展的速度、业态、区域及规模，进而消除商业地产的泡沫。
继省会以上城市基本完成城市商业网点规划之后，商务部和建设部日前联合发出通知，要求２００４年底以前完成地级城市商业网点规划。同时，商务部将尽快颁布《商业网点建设管理条例》，以规范网点建设管理，避免盲目开发和重复建设。
商务部有关人士表示，商业网点建设，商业地产开发，必须以规划为龙头，而好的规划必须有听证制度来保证。这样，不符合当地商业网点规划的商业地产项目，将很难被批准立项。
目前商铺市场一边是旺铺供不应求，排队抢购、抢租；另一边则是一些项目在硬件以及租赁条件上无法满足商家需求，从而沦为无法适应市场需要的无效产品。这主要是因为目前大多数的商铺开发商都是住宅开发商出身，在商铺开发方面并不专业，按照以往简单商业配套房的开发思路进行商铺开发，自然难以适应现在的商业发展需要。另外还有一种情况，虽然商铺的规划设计能适应市场需求，销售情况也相当不错；然而在真正进入商业市场后，由于开发商缺乏对项目的整体控制力，致使日后经营完全由散户自身调节，结果产品发展与开发商当初的设计相差甚远，经营状况也会发生偏差。
荀培路表示，为解决商业地产和商业经营“两张皮”的矛盾，促进商业地产的健康发展，网联会已决定“抓订单式商业地产开发典型，促使商业与地产联盟”。
后来营销专注商业地产！原来不行，后来行！ hopping mall速度后的问题
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几何时，Mall在中国还仅仅是一个概念上探讨的事物，但最近两年来，这个事物被各地的地产商们以惊人的速度推到了普通大众的面前，但似乎大众对这种庞然大物拥有的仅仅是好奇，而没有留恋的情感，开业参观一次之后，就很少再现他们的身影了。难道Mall不适合中国的国情吗，还是哪个环节出了问题。
中国大地从南到北，已建和在建的Mall实在太多了，有玩概念的，有真枪实弹真干的，玩概念的暂且不去谈论，我们先看看真枪实弹的这些Mall。东莞的华南Mall、上海的正大广场、北京的金源mall，可能说它们是失败的项目还真有点为时过早，但至少它们不属于成功的一类。在这些Mall代表的现状的背后，我们应该重新思考一下我国Mall的何去何从的大方向了。
首先，Mall应该由谁去投资。现在的情况是都是由一些地产商投资，这些地产商实力高低不齐，即使实力不济的中小地产商也把Mall视为一条高回报的道路，见着别人的成功而眼红，于是大小地产商们都在当地政府政绩工程的心态下、本地银行贷款轻松到手的环境下，将很多Mall哗哗的开工了。在这里，当地政府的角色不容忽视，它已经深度介入了项目运作的每个过程中，但是项目最终的成败对当地政府是没有多少硬约束的，一个Mall好坏都要经过几年的时间才能显现，这几年中，这个Mall就是政绩，至于几年之后的情况，那是下一任为政者考虑的事情了。地产商在当地政府的支持下，在自有资金投入不多，主要靠银行贷款的情况下，也完全可以赌一把，成功了是自己高额回报，不成功那是债权人银行的坏帐。于是很多二线城市，甚至地级市，在自己的人均收入水平不足以支撑Mall的条件下，盲目上马Mall，用银行的钱和未来的趋势赌一把，勇气可嘉，理智不足。有些地产商以中国现有的Mall由产业基金支撑不现实为由，不得不银行贷款。中国没有成熟的房地产基金，而具备条件的Mall还是要建的，因此在融资上可以采取一些其他方式，但是，笔者认为在我国，这些大型项目不能靠债务资金来支撑，因为我国的金融市场还很不规范，债务资金不能给地产商有效的约束，地产商的扩张冲动和专业性不足会给债权人带来很大的风险，而回报却是不对称的。因此，中国的Mall的建设主要还要靠地产商自己的权益资金，这是一个比较高的门槛，但很有效，把很多实力不济的地产商排除出造Mall的行列也符合我国目前需要的大型Mall并不多的状况，因此，中央政府应该对Mall项目的资本结构应有个规定，防止空手套白狼的小地产商的出现。至于一些比较成熟的大型Mall项目，如果一个地产商自有资金不足或者单独开发风险较大，可以邀请其他地产商的加盟，总之，自有资金的底线不能破，不能过多的依靠银行贷款。
确定开发商自有资金的比例规定，对Mall项目的开发才会回归理智，开发者才会花些更多的时间对项目的前期进行市场调研和策划分析，把业态规划好，把主力店、品牌店等谈定下来，尽力把项目的风险降低，毕竟一旦项目失败损失的是自己的钱，而不是债权人的。Mall建成之后，还贷的压力也小，不容易造成急于出售商铺而失败的情况。
其次，Mall应该建在哪里。根据发达国家的经验，Mall需要人均收入3000美元以上才能支撑，这样，我们适合建Mall的城市实在不多，仅仅一线城市可以满足，但是考虑到购买力平价，人民币被低估的情况下，这个范围可以适当的放宽。此外，我国的另一个现实是贫富分化较大，基尼系数比较高，因此，这个范围还得再收缩一下。总之，我国适合建Mall的城市不多，要一时一地的具体分析，切不可盲目而上。具体到一个经济发展水平达到建Mall的城市时，也要充分的考虑我国的国情。笔者认为建Mall在一个城市选址时，考虑的因素有以下几点：在确定这个城市的经济发展水平、人均收入可以支撑Mall的前提下，Mall的具体选址一定要首先考虑交通。之所以首先考虑交通，是因为我国的城市交通状况普遍不理想。Mall的商圈很大，交通对其影响特别大，鉴于我国的私家车还比较少，因此，这里的交通可以更多的考虑公共交通。那些交通地段不好的Mall说自己周围的社区有多少多少万人，足以支撑的说法有点自欺欺人。中国生活区和商业区混合，很多老百姓的日常需求可以靠就近的夫妻店、便利店、标超等满足，谁会天天有时间逛一次自家附近的Mall呢？即使有，也是只看不买的没有有效需求的看客。其次，中国的Mall适不适合建在郊区，其实，在中国老百姓出门主要还是依靠公共交通的情况下，建在郊区的Mall更多的是把目光放在未来的发展上，这对于没有足够耐心、对投资回报期要求比较短的开发商是不适合的。如果放在市区，则要考虑Mall和周围的百货以及一些娱乐设施的更为直接的竞争关系了，在我国目前品牌资源有限的情况下，并且开发比较早的百货一般有比较成熟的商圈，这种竞争更为激烈，Mall的风险更大。欧洲的Mall是在改造市区过程中发展的，东南亚的Mall是将单独的百货搬入到Mall中，并且它们的品牌资源丰富，可以展开错位经营，因此，Mall和百货的竞争不是十分的激烈。中国的百货这两年整体效益在走下坡路，各种恶性促销手段已经层出不穷，事实证明，百货业的调整是必要的，一是走美国的专业百货的道路，二是像东南亚国家将百货放入Mall中。因此，市区的Mall要考虑整合现有的百货资源，一为自己增强实力，一为减少竞争对手。如果不能有效整合附近的百货以及娱乐资源，Mall最好分期建设，不但自己的资金、管理要求低，同时也给市场一个接受消化的过程，风险小一些。
再次，Mall应该由谁去经营，国内目前的Mall要不纯粹没有统一经营这个概念，要不形同虚设，实际上，Mall的统一经营很关键，前期建设Mall的投资的收回完全依托后期mall的有效经营。但是现在国内既没有成熟的经营Mall的管理团队，开发商对经营也不重视，现在情况有所好转，但离成熟还有很远的路要走。Mall的策划、开发、经营是一个一条龙式的环环相扣的过程，每一个环节都需要各自的专业知识和资源，国内现在还没有哪家企业像SM集团那样可以完全自己操作。因此，企业要对自身的资源有个清楚的了解，能够做那个环节，不能做那个环节，不能蛇吞象似的企图把所有环节都自己包办了，当出现问题时，又病急乱投医，慌乱找一些不具备资格的小公司接手。像北京金源Mall便是如此，笔者曾经见到一家商业企业租下几千平方米的面积，然后以自己公司名义再次租出，试问，暂且不论商家入驻以后对整个Mall统一管理，就是事前规划好的业态分布也是荡然无存，这样下去，Mall 的经营如何能够成功呢？除了像SM集团连锁化经营Mall之外，还有很多道路可以走，市场可以培育一批成熟的Mall策划和经营管理公司，并且在Mall建设的前期就和开发商一起投入到项目中去，负责Mall的调研、策划和招商，待项目建成之后，由这些公司统一经营Mall，开发商则退出Mall的经营管理，分享Mall的投资回报。
纵观国内的Mall的失败案例，国内对Mall的认识和把握不足是原因其一之外，另一个根本的原因便是资金结构的问题，其它的问题都是它的表象，债务资金的约束不足造就了造Mall的冲动，忽视了前期的调研、策划以抢时间，形成了后期的资金成本压力所以出售商铺等一系列问题。投机心态太重，是我国Mall发展的一个最大的症结。
后来营销专注商业地产！原来不行，后来行 006年商业地产发展的四大症结
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后来营销专注商业地产！原来不行，后来行！
2006中国商业地产如何实现可持续发展,后来营销认为，国内方兴未艾的商业地产目前存在大型商业设施建设过热的苗头，但总体来说，商业地产总量仍显不足。后来营销华东地区总经理张东指出，当前阻碍商业地产发展的四大症结：
一是地产开发商对商业特性的把握存在偏差，对商业规律不了解，许多地产商没有看到商业地产的开发与住宅开发的差别，直接套用比较熟悉的住宅开发模式，但商业地产要求投资者、经营者、物业经营者三者相结合，不一定谁开发谁就经营，在国外还有专门的经营者。这些情况带来了巨大的投资风险。
二是大多数经营者希望开发的周期越短越好，不重视商业物业后续的管理和经营，结果出现销售时场面火爆，地产商赚了钱之后就走人，项目可能直线下滑，这是“非常危险的”。由于开发商往往不可能全部卖出去，因此一方面银行债务无法还清，同时也将经营风险转嫁给小业主，引发很多社会问题。
三是地产开发过度依赖银行贷款，不管是国有还是民营，自有资本的比例都偏低，项目中银行贷款的比例甚至高达八九成，投资回报期较长，一旦出现销售收入不高，或利润率下降的情况，将引发债务风险和银行坏账。
四是商业地产中还存在形象工程，不少地方政府对商业地产开发非常重视，一些地方政府甚至不顾当地经济发展，一味积极推动，容易使项目陷入招商难的尴尬境地
后来营销专注商业地产！原来不行，后来行！ 业地产慎重发展
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后来营销专注商业地产！原来不行，后来行！
房地产开发商从被动适应需求到开始主动满足需求的转变过程直接演绎为商业房地产行业的超常规发展，暴富的示范效应使越来越多的资金在还没搞清楚何谓商业房地产的情况下急迫涌入了这个行业，各地的造MALL运动更是推波助澜，大江南北，十几万几十万的商业楼盘比比皆是，甚至不少县级市也造出了十几万的商业楼盘，大量商业房产成为烂尾甚至哀鸿遍野则同时造成了社会资源的大量浪费。是什么原因造成了上述这种状况呢？是我们违反了商业房地产开发的客观规律，没有用商业的眼光做商业房地产，或者说我们做的是非商业导向的商业房地产。具体反映在：
是什么原因造成了上述这种状况呢？从根子上讲，是我们违反了商业房地产开发的客观规律，没有用商业的眼光做商业房地产，或者说我们做的是非商业导向的商业房地产。后来营销策划机构认为具体反映在：
一、政府规划部门人为设定的商业配套比例缺乏科学依据，开发商拿到一块地后不得不按照政府要求建设相应比例的商业面积，这种计划经济的土地开发模式从商业总量上造成了失衡。而要解决这个问题，政府部门是否也应该以市场为导向，至少在规划决策过程中请专业部门和机构对商业规划做科学的测算？
二、 商业房地产的开发模式完全套用住宅开发的方式，盈利模式单一，开发全过程的各个环节（定位、规划、设计、建设、销售、招商、管理）完全围绕出售商铺而进行，而这必然导致忽视商业经营，其结果是招商成为销售的附属品，老板只关心销售回款，并不真正关心商业经营。所以，开发商的精力主要用在项目的包装上，只要包装好，能把房子卖出去就完事大吉，至于商铺经营的死活则最多也只是“善后工作”而已。
三、许多楼盘的设计显然缺乏起码的商业常识，譬如现代商业对停车位的要求，这不仅仅是停车位数量问题，往往停车位与商场之间的空间连接也存在严重问题。再譬如进深、层高、电梯、库房、空调消防等等经常犯常识错误。而往往要进入招商阶段，商家提出相关需求时，才意识到问题的严重，亡羊补牢，成本巨大，动辄几十万甚至上百万。
四、一提及商业房产就是MALL，购物中心，体量巨大。事实上，商业房产的形式是多种多样的，从根本上讲，它取决于商业业态的发展和需求。MALL只是商业业态组合中的一种，由于需要大量土地，一般位置不会太好，无论哪种商业业态的进驻都具有较大的风险。而商业房产本身的增值从根本上讲有赖于商业经营的效果，量化来讲，就是租金回报率。
五、规划的角度不是从商家的角度去定位，确定业态组合，确定商业体量和各业态配比，而是从房地产角度，从投资人角度，从建筑设计角度去做商业规划。而要做到用商业的眼光做商业房地产需要对商业有深刻理解，必须具备商业业态组合和体量估算的专业能力。
六、商业房产运作手段的单一。一般就是买地—建楼—卖铺，而商业房产的运作方式远远不止这些。譬如：可以买楼—改造（扩建）—卖铺或买楼—改造（扩建）—卖铺+出租，而这种模式在宏观调控背景下应该有大量商机，由于是现房，可以招商在前，操作在后，风险要远小于买地自建模式；也可以与商家在商家看好的地方共同拿地开发，这种模式并非一定要找战略合作伙伴，可以根据具体项目而定，商家有此类需求，开发商何乐而不为。当然，还有许多其它模式。采用“住宅开发”模式，在信贷收紧，房价下降预期，卖楼花面临质疑的未来，路会越走越窄。
七、对于招商的本质缺乏正确的理解。招商过程其实是前期商业定位和业态组合的实施阶段，所以没有前期的定位和规划，实施就变的无从做起。招商是一门专业，它需要专业的知识，专业的流程控制，专业的租金控制和租户组合，专业的谈判技巧，需要有大量的商业渠道资源。招商是一个动态过程，招商成功不在于把客户招进来，而是不同商业业态能够相辅相成，能把商业做旺。只有招商成功才能说这个商业房地产项目前段取得了成功。
要解决商业房地产行业的根本问题首先要从解决增量做起，真正做到商业为导向，成功必将属于那些善于把握趋势，顺势而为的企业。
后来营销专注商业地产！原来不行，后来行！ 做商业地产经营管理领跑者
后来营销策划机构
后来营销专注商业地产！原来不行，后来行！
做商业地产经营管理领跑者 去年六月，记者曾邀请后来营销策划机构总经理张韧等深圳商业地产业界知名人士，专门就商业地产后期经营管理问题进行了一次对话交流。
张韧在那天的发言中明确提出，经营管理是商业地产的瓶颈，只有突破经营管理瓶颈，商业地产才能满盘皆活。 商业地产的投资者最怕的是经营不好。经营不好投资就会泡汤。要想让投资者进入商业地产，须使投资者对回报有充分的信心。也许正是怀着对投资者的强烈社会责任感和探索商业地产经营管理奥秘和真谛的极大兴趣，张韧近两年沉下心来，脚踏实地，躬身于商业地产经营管理，担当起商业地产运营商的新角色。
张韧曾放言，要做商业地产经营管理的领跑者。实践的结果如何呢？从创建后来营销策划机构，张韧带领他一手创办的后来营销精英团队，先后成功运作了深圳福中福服装批发市场、深圳福中福购物广场、深圳福中福五金市场、深圳福中福奇石市场、深圳万业城百货商场、深圳七色店、深圳城南商业中心、深圳龙岗天骄世茂购物中心、中山天和广场 、中山永乐超级市场（2家）、东莞大发建材家具市场、山西大同美丽新世界、山西长治王府大厦、山东龙口华云超级市场、黑龙江佳木斯古维斯商场、黑龙江牡丹江万客隆超市、深圳宝安凤凰花园、福建长乐新惠航广场、山西高平光明商厦、山西太原圣亚服装城等二十余个项目，共计60余万平方米的商业地产，且创造了经营项目无一失败、个个成功的佳绩。 张韧和他的后来营销策划机构已经成为深圳、广东一流开发商大盘项目商业地产的运营商。
从1997年与最深圳宝安区当时实力并不是很强的福中福房地产开发商进行了4个大型商业地产项目的成功合作。这使得张韧拥有了创立企业初期时最需要的信心。
张韧还通过实践总结出"量身定做"；"六位一体"；"差别定位，纵向分割，定向招商，错位经营"等商业地产专业运营模式，颇有理论建树，得到业界专家及合作者的认同。
张韧和他的后来营销策划机构，出色地扮演着商业地产专业运营商的角色，受到商业地产界和相关行业的尊重，被誉为商业地产经营管理的领跑者。
记 者：近年来，商业地产屡屡遭遇"水下冰山"，有的搁浅，有的甚至沉没，个别全国知名的实力开发商也未能幸免。你作为专业的商业地产运营商，不知注意到这个现象没有？对此有何思考？
张韧：对商业地产出现的问题，我们一直非常关注，通过各种渠道收集了大量个案，进行了长期的深入的研究。特别是对一家全国品牌知名开发商的商业楼盘发生业主群起"闹事"风波的典型案例，我们组织了全公司员工进行了认真的研读和剖析。我们发现，商业地产发生的问题，十之八九与后期经营管理有关。比如，有的商业地产项目市场销售非常成功，但交付使用后，人气商气严重不足，经营者难以支撑，使商铺经营处于半死不活状态。
又如，有的开发商用开发住宅地产的思维来做商业地产，对商业地产知之不多，甚至根本不懂商业地产，更不懂商业经营管理，盲目地建商铺、盖大楼；先建设，后招商。结果劳命伤财，投资者和商家就是不来，商铺卖不出去，租赁者也望而却步。
再如，有的商业地产项目一会儿由开发商自己管理，一会儿交给物业公司管理，一会儿找港台甚至国外的商业经营管理公司管理。结果是打不完的架，扯不完的皮，开发商脱不了身，经营者不能安心经营，投资者也得不到应有的回报，成为新的"烂尾楼"。 诸多问题归根到底，是没有从根本上解决好后期经营管理问题。后期经营管理涉及到开发商对项目的定位、投资商要求的回报率、建筑规划设计、招商方式、商家入住率、经营管理水平、物业使用成本、环境和市政服务设施配套等等。任何一个方面和环节出现问题，都会影响到后期的经营管理。如果各个方面和环节事先充分考虑到后期经营管理，并为后期经营管理创造有利条件，后期的经营管理就会比较顺利，持续稳定，渐入佳境。反之，各个方面和环节各行其是，只顾自己，而不考虑后期经营管理，就会埋下祸根。
正是看到商业地产经营管理的诸多问题、教训和重要性，我们予以了极大的关注；也正是看到商业地产缺乏专业运营，市场需要专业运营商，我们迅速地把企业的发展定位调整到专业从事商业地产经营管理上来，做商业地产的专业运营商，集中企业上下的智慧和力量，开拓发展相关业务，以一个企业的社会责任感，为使商业地产经营管理步入健康发展轨道做出自己的努力。
记 者：据悉，你提出"六位一体"商业地产运作模式，目的是为商业地产的成功增加保险系数，以切实保障各方利益。请你介绍一下这方面的情况。
张韧：我们是在吸取别人失败的教训，加上总结自己的实践经验基础上，提出"六位一体"运作模式的。运作福中福商业地产时，我们提出的是"四位一体"模式，即投资者、开发商、经营者、政府四位一体，共谋共赢，取得很大成功，当时宝安区政府在现场开指导会时比较赞赏我们这种运作模式。
在进一步深入研究之后，我们发现还有两个方面的因素对商业地产的成败与否也事关重大，一是能够在相关各方中发挥协调作用的运营商；二是终端消费者。没有运营商发挥作用，相关各方的利益关系难以协调和解决；同时，终端消费者则从根本上决定着商业地产项目的前途和命运。这样就形成投资者、开发商、经营者、专业运营商、终端消费者、政府六方共同参与，结为一体，全面兼顾相关各方利益，实现相关各方利益平衡，达到共赢目的的"六位一体"运作模式。
商业地产经营管理中出现的问题，核心是利益失衡。按照"六位一体"模式进行商业地产开发经营，充分兼顾相关各方利益，一切都为后期经营着想，该让利的让利，该投入的投入，该承担责任的勇敢地承担起责任，该为别人提供条件的就充分提供条件，后期经营管理没有前期留下的障碍，实施起来就会比较顺利。相关各方在利益上一旦失衡，前面的诸多环节出现问题，后期经营管理就会受到影响，甚至归于失败。
"六位一体"是强调相关各方的责任和义务，是为商业地产项目的成功加上多重保险。相关各方结成"六位一体"运作模式，各方利益得到平衡，各方都履行好自己的责任和义务，才能实现真正意义上的同心同德，保证后期经营管理顺利步入良性运作轨道。 记 者："六位一体"说起来简单，一旦涉及到的六方，可就不是简单的事情。各有心思，众口难调，许多商业地产的失败就是相关各方争权夺利，难以协调，无法形成共识造成的。如何处理相关各方利益关系，是商业地产经营管理面临的最大挑战，也是最大的难题。
张韧：从管理学角度来说，"六位一体"运作模式是严谨的，系统的。商业地产后期经营管理中的问题，最终要靠形成真正的"六位一体"才能解决。所以，我们对"六位一体"模式的作用和意义深信不疑。
当然，要真正做到"六位一体"，不能只是一种愿望，一个口号，而要有人在其中发挥作用，进行有力的协调和推动，这就是专业运营商。
所谓专业运营商，就是依托丰富的行业资源，运用精深的专业知识，有效地运作商业地产项目，使之达到相关各方都满意的经营结果。 专业运营商的业务范围，可以只限于商业地产的经营管理，也可以进行全程策划，甚至包括市场营销和招商。我们所承担的业务就是根据不同项目的实际情况而定的。
专业运营商的一个突出特点是，运用"逆向思维"和"倒置法"，先研究市场经营，后研究开发建设，根据市场经营定位，反过来再确定规划建设、营销及招商等相关事宜。这种思维方式，是由当今商业地产经营管理中存在的突出问题所决定的。
专业运营商不倾向于某个方面的利益，而要为整个项目的成功着想，对所有相关方面的利益负责。所以，专业运营商是客观公正的，着眼全局，讲求整体效益，重视协调相关各方关系，具有润滑剂的作用。也只有相关各方的共同利益得到兼顾，皆大欢喜，他才拥有成功的喜悦。 ;
专业运营商最大的优势是一个"专"字，握有专业利器，具有解决问题的非凡能力。无论涉及那个方面，在何种情况下介入，都可以拿出解决办法。在前期介入，可以帮助开发商进行准确的市场定位，预先充分考虑后期经营管理问题，避免发生大的错误；在招商阶段介入，可以运用掌握的商业资源，组织大规模招商活动，快速获得招商成果；在开发商与业主发生利益冲突时介入，可以通过专业化商业运作，使开发商和业主双方的利益实现平衡，将经营管理纳入正常轨道；在开发商面临地段不佳、城市配套缺乏等困境时介入，可以通过社会资源整合，创造聚合效应，营造商气和人气，使项目起死回生；在大多数商家经营良好，而部份商家经营发生困难时介入，可以采取有进有出的方式，进行经营调整，保持整体经营不受影响。 我们在这方面已经取得一些经验，可以与业内人士共同分享。
记 者：李嘉诚著名的"地段论"在内地业界影响深远。但我分析你们后来营销策划机构所运作的商业地产项目，几乎都不具有地段优势，甚至有的项目位于前不巴村后不着店的荒郊僻野。你们这种"反地段论"的成功说明什么问题呢？其中有怎样的奥秘？
张韧：先举一个例子来说明这个问题。福中福商业广场，在深圳关外的宝安区西乡的一个村里，真的是前不着村后不着店。最初是谁也不看好他的前景。现在呢？已经成为宝安的一个大型居住社区；同时其商业部分开辟郊区商业地产之先河，成功地吸引了众多极具民族特色的餐饮、游乐项目经营者进驻，成为高档会议、旅游休闲、餐饮美食的胜地。
福中福商业地产项目是如何做成功的呢？经验之一就是对项目中的商业地产进行专业化运营。在营销手法上，一反先卖产权，再由产权拥有者自己经营，或转租给他人经营的传统做法；首先锁定终端客户，我们通过慎密的市场调研发现了客户的潜在需求，通过特色营销活动锁定了2000余名终端客户；然后在商业地产中规划广东小吃一条街，通过专业化招商，成功引进了１６０多家经营广东小吃的品牌餐饮商家。有了租用店铺的商家之后，再进行商铺的市场销售。看得见的投资前景和明确的市场回报，使商铺迅速热销，初期仅卖2500元左右的铺面，猛涨到现在的20000元左右。
商业的成功带动了住宅的销售，商住两部份地产运作的成功，又使会议及休闲度假顺势发力，迅速形成聚合效应。使人们在福中福，不仅能够享受到高品质的居家生活，能够欣赏到典型的民居风格建筑、美丽的庭院景观和气势恢宏的皇城，还能品赏各种广东小吃，开展休闲娱乐活动，召开高规格会议，进行实地参观考察。现在的福中福，每天人流如潮，节假日和星期天更是热闹非凡，很多宝安人都少不了去一趟福中福，考察体验一下那里的特殊生活、怡人氛围。福中福美名远播。
福中福商业地产项目作为专业运营的经典案例，提供的成功经验是，运作商业地产项目，尤其是不具地段优势的项目，只要坚持以专业运营为武器，以营造聚合效应为核心，倾力打造商业环境，创造多层面消费需求，提供全方位优质服务，吸引强大人流，就能实现可持续经营和良性发展。
一根筷子易折断，一把筷子就折不断。"聚合效应"是筷子理论在缺乏地段优势的商业地产项目中的创造性运用。众多商家聚合在一起，进行规模经营，就能产生"裂变"，使经营别开生面。 当然招什么样的商家聚合，又是一门学问。一般原则是，一个项目中，同类型的品牌或商家，只能招一家，而不能有多家，互不雷同，形成错位经营，各做各的生意，各赚各的钱，就能有效避免品牌和商家的同质化和恶性竞争。
记 者："资源整合"是近几年使用频率很高的词儿。你前面也多次提到资源整合，而且把资源整合看成是专业运营商的重要手段。请你介绍一下具体的思路和做法。
张韧：就我们的经验来说，资源整合的重要途径，是建立商业地产开发商与经营者之间的财富联盟，搭建信息交流沟通、进行商务洽谈合作的平台，让商业地产投资信息有效地传递给需要者，同时让需要商业地产信息的投资者能够找到所需要的投资项目，双方在这个平台上实现交流与互动。近两年我们运作商业地产的成功，很大程度上得益于财富联盟的建立和发展。
2003年9月，我们承办了大型商务活动"金色中秋-财富联盟"，吸引了国内约50余家成商业企业、100余名商界精英参加，在深圳、华东两地掀起投资商业地产的浪潮。通过活动平台，参与的公司获得我们定向提供的投资信息，参加我们举办的招商投资论坛和项目投资洽谈活动，易于寻找到投资机会。因此，信赖我们的投资者经营者也越来越多。我们每运作一个项目，都有一大批稳定的投资经营客户紧跟上来，从面形成资源日益丰富、业务迅猛发展的可喜局面。众多的投资经营客户与运或商结成命运共同体，相互信任，相互依存，共谋共赢，是作商业地产项目得以成功的群众基础。
记 者：一些商业地产项目后期经营管理运作不起来，是因为招商失败，没有或只有少量商家入住。招商的成败从根本上决定着商业地产项目开发的成败。深圳业界公认你们在招商方面很有一套，而且屡屡成功。把你们的经验与同行交流分享如何？
张韧：现在的商业地产项目，除少量的是为社区配套的小规模项目以外，大量的是大型商场、写字楼、商业街等规模化的商业物业。这此规模化商业物业，与过去小规模、分散的临街商铺经营有着根本性的不同。传统的招商方式与临街铺面的投资经营相适应，却远不能适应和满足规模化大型商业地产投资经营的要求。
传统的招商模式是开发商成立专门的招商部门，通过媒体发布招商广告，等人上门投资经营；或参加政府组织的招商活动，走出去参加招商会，介绍项目招商情况，邀请别人前来投资经营。这样的招商有一定的效果，但有很大的局限性、盲目性，招商一方完全是被动的，难以锁定真正的投资者，对招商结果不能把握。
而专业化运营思路，则是着力打破传统的招商模式，而代之以现代的大手笔招商。基本思路是，把政府、开发商、行业资源等都纳入资源体系，进行全方位系统化整合，借助政府搭建的平台，组织动员联盟成员单位，以企业化方式运作，提供专业化服务，根据招商项目对投资者的需求，以及投资者对经营项目的要求，分门别类，定向组织专场招商投资洽谈活动，让招商与投资双方进行直接对接。我们组织的招商投资活动，常常是数百人的队伍，浩浩荡荡的开到招商项目所在地，政府官员出面隆重接待，专家参与进行专门研讨，开发商与投资者面对面交流洽谈，新闻媒体跟踪造势。每一次活动都是一股强劲的旋风，使整座城市掀起商业地产投资热潮。 当然，运作过程中有着大量细致周密的组织工作，而且需要掌握许多机巧。真正是"运用之妙，存乎一心"。
我们按照这样的思路和方式，进行了两年多的实践，实际效果非常好。现在，我们可以为全国范围内的大型商业地产项目定向组织餐饮和其他相关方面的招商和投资洽谈活动，把这笔巨大的宝贵资源用好用足，服务行业发展。
我们已经基本实现了组织招商投资活动由被动到主动的转变，前来邀请我们组织定向招商和投资经营活动的单位日趋增多。由于业务繁忙，我们不得不舍弃中小规模项目的运营业务，而专注于大型商业地产项目招商和经营管理的运作。
记者：商业地产运营商是一个新概念、新角色、新事物。虽然你们已走出一条自己的路，但其他专业运营商将会跟风产生，市场竞争在所难免。作为专业运营商，如何保证在未来的竞争中保持不败？
张韧：无非是两条：一是创立自己的品牌，以品牌打天下；二是培育和强化自己的核心竞争力，始终站在市场竞争的制高点，即所谓的"山高人为峰"。 企业的品牌和核心竞争力，靠企业文化的滋养。我们后来营销策划机构的文化体现在企业的名称上。众为根，三人为众，众志成城；信为魂，讲信修睦，坚守信义；和为贵，依和而生，据和而长；诚为本，抱诚守真，精诚合作。我们坚持不懈进行企业文化教育，强化员工"创造无限价值"的企业经营理念，使上下一心，奋力开拓，保持强劲活力。
专业应该作为运营商突出的特征和优势。政府、开发商、投资者、经营者都可以从通过我们获得所需要的专业信息和对项目决策的意见和建议。而且在进行商业地产项目经营管理策划和执行方面，我们已经形成有效的规范运作模式，显示出精深的专业水准和不容置疑的执行力。掌握资源等于掌握财富。我们通过建立财富联盟，集聚起了丰富的行业资源，因而运作商业地产项目游刃有余，得心应手。
创新是专业运营商最不能或缺的特质。我们正是依靠大胆创新，打破常规，独辟蹊径，做了别人想做而没有做，或者做不到、不敢做的事，获得成功，创造出不凡业绩，从而成为深圳商业地产界公认的专业运营商。
记 者：随着商业地产的迅猛发展，后期经营管理矛盾日益突出，专业运营商的市场机会随之显现出来，而且市场空间越来越大。尤其是在处置盘活烂尾楼方面，专业运营商可以大显身手，大有作为。
张韧：是的。专业运营商的前景令人非常乐观。找我们运作商业地产，进行招商或投资经营合作的业务众多，不仅有深圳、广东二级城市和重庆的开发商，甚至有远在上海等东南沿海城市的知名开发商。他们找我们合作，看中的是我们的专业运营能力，欣赏的是我们的崭新理念，信任的是我们做出众多成功案例。市场展示出的广阔前景令我们鼓舞。我们作为专业运营商的新角色，深知肩负促进商业地产健康快速发展的历史使命。我们将百尺竿头，更进一步，与时俱进，永葆创新活力，提供优质服务，做商业地产经营管理的优秀领跑者。
后来营销专注商业地产！原来不行，后来行！