当然现场经理对于现场的把控,及时发现出现的问题,与销售人员有很好的配合,本身具备魄力也是必不可少的.整天呆在办公室的经理我不屑一顾,而且一出来就说不出人话. 销售部前期过长,人员稳定性不高,服务意识不强....
公司的不合理竞争奖励制度,导致案场就像"战场",员工内部的
员工与销售经理由于长期的接触,在管理上也存在一定的感情用事(主要是驻外的案场)
案场中人员更替无可厚非,这时新老员工的融合,也会存在问题(当然了,主要是提成方面)
销售部与公司其它部门的关系不融洽
案场中一般会出一两个销售明星,销售经理甚至公司都会出现在一定的偏重,其它员工就会感觉得不到重视,团队合作就会出现问题,
先想到这些,反正应该是很多,层出不穷,一句话来概括吧:合理的制度,人性化的管理,有人性味的老板,宽松的工作环境,一定的竞争淘汰机制 售楼处内部关系至关重要，和睦的氛围，积极的心态，和谐的团队！ 1.业务员对公司的发展前景不乐观；
2.业务员对整个销售过程连贯性的把握；
3.业务员相互之间的配合； 1、业务员撞单现象。这种现象最普遍，建议经理严格执行公司业绩分配制度，本着公平、公正原则执行，如处理不当危害程度很高，将直接降低领导威信，造成团队内部矛盾，影响团队氛围的和谐。
2、恶意抢单现象。此现象不多，但每个项目都会有。建议在业务人员进场培训时强调公司杜绝此现象的发生，但仍有以身试法者，建议坚决清除，决不姑息。（一个老鼠坏锅汤，不除鼠汤即毁。
3、销售团队疲劳期的同时出现，人的情绪有周期，造成工作状态有周期，从而出现工作疲劳期，当团队内部多名人员都出现疲劳期时对团队销售业绩的达成影响很大。建议：强化销售激励制度，早预防（丰富的团队业余生活），早发现（细心），早治疗（针对性强的鼓励、激励）。
4、扛前期、守卫盘时的人员流失现象。此现象不可避免，但可将危害降低。 销售员之间利益问题：客户划分、接待顺序、争抢客户。确定制度（最好销售人员共同参与，签字认可），只要销售经理作到公平、公正，一般情况不会出现太大问题。
客户出现的问题：客户签定认购协议后，签定合同不及时；签定合同后，办理按揭不及时：退房、换房。
尾盘销售： 销售人员积极性不高。适当提高部分难销房的佣金点，实行首位奖励和末位惩罚制，末位罚金作为销售部活动津费。 售楼处的问题主要有几块
一、管理问题
二、销售问题（或者叫业务问题）
三、合作问题
分开来谈下：
一、管理问题：可分为案场日常管理和业务管理
日常管理包括：业务员是否遵守案场规章制度，案场纪律的维持，销售人员的执行力，销售人员的疲态，销售人员的激励等
业务管理包括：客户纠纷问题、客户归属、销售流程等
二、业务问题：
主要是销售上的一些问题，如项目推进力度，市场认可度、推广上遇到的困难，销售节点的把握等
三、合作问题
主要是和开发商的衔接了，日常需要开发商各个部门的配合，工程、财务、总经办等，还有和开发商佣金、广告费的结算、催款具体就要看代理合同是如何签订的了
个人认为啊，在管理上呢，不能责怪业务员，管理不好就是销售经理的责任，在具体管理时要让他们明白，制度的严肃性，任何人违反制度都需要处罚，而且经理是公平公正的对待大家，并根据实际情况，实行人性化管理，若已经出现混乱局面的，就抓典型，重点打击，树立威信，管理是门艺术，挺有意思的，希望大家多探讨 1、客户的维护与管理；
2、项目销售与推广、工程进度、质量、成本、配套等之间的矛盾以及脱节；
（销售承诺与产品实现之间的差距，可能是每一个销售都要碰到的问题）
3、策略与执行的偏差；
4、销售激励政策的动态完善；
5、销售团队的建设。 1、客记归属
2、业绩每个人肯定不一样，最后搞得销售部的气氛很紧张 我个人感觉影响销售团队状态最大的问题还是现场客户来访量长期不足，或者来访客户需求与销售产品结构严重不对称的问题，说什么培训，演练、出击往往时间久了也是形式大于内容的东西，关键问题得不到解决，销售人员也只有士气低落，无事生非，而且这个问题也不是销售经理依靠管理可以改变的。
团队合精神
我们公司招新员工一开始就注重这个团队合作精神,具体的归属制度都很明确的，这样出现以上情况就几乎没有了面对纷争
其实主要是面对关于客户归属、佣金归属的纷争。 小道消息漫天飞的问题 团队内部的矛盾最让人头疼。。。。。特别是形成小集体…… [quote]原帖由 [i]bobo2046[/i] 于 2007-6-3 11:03 发表 [url=http://www.swotbbs.com/redirect.php?goto=findpost&pid=539970&ptid=44096][img]http://www.swotbbs.com/images/common/back.gif[/img][/url]我个人感觉影响销售团队状态最大的问题还是现场客户来访量长期不足，或者来访客户需求与销售产品结构严重不对称的问题，说什么培训，演练、出击往往时间久了也是形式大于内容的东西，关键问题得不到解决，销售人 ... [/quote]
说句不太好听的话，这个就是策划和销售的相互推诿的现象！
建议：销售部做进一步的细化销讲，珍惜每一组所谓的不对称的客户，对来访客户和来电客户做连续性的 月度分析，甚至是周度分析，看看目前的问题出现在哪里！
待续。。。。 一般这样 的问题 ：来人量不足：是质量不高，还是总的有效无效客户来访量不足？建议做统一的每天总的来访量的一个统计，看看周边楼盘的来人量，是否有较大的差距？如果总的来访量正常，成交率低的话，那就是售楼部的问题了！~
加强业务员的销售讲解词的规范化，以及接待客户的流程化，尽量做到使每一个来访的客户（不管准不准，哪怕是来乘凉，凑热闹的）尽可能多的了解项目情况。要求业务员必须把每一个销售动作都要做出来：从接待时间上面做量化的要求，跟绩效联系起来。
现场气氛的尽力营造：背景音乐的准备，现场销售气氛的打造，哪怕是只一次来一组客户 ，也要全体动起来，给人一种紧张感，制造热销的印象给客户。
策划上面建议做小的活动策划，比如象棋大赛，绘画大赛等等，花钱不多而又比较聚集人气，在现场营造销售的气氛。
所谓关键问题，就是成交，如果楼上所说目前的状态是业务员反映出来的，个个都是抱怨和牢骚，那这个团队已经变质了，一定有些问题，最好找每一个人谈谈心，了解到问题点，是真的客户数量少，还是产品的问题（比如价格高，面积大），或者说是管理层的问题？？再不然就是整个市场的问题？
建议：1。做一次比较详细的调盘，了解竞争对手的销售情况和销售策略。
2。做一次彻底的业务员的一对一的谈心，看看他们问题在哪里？是自己对产品有较大的抗性？还是由于业务员之间有较深层次的不和谐？还是在把控客户上面有不足？
3。做一个连续的周，月来访客户数量统计。关键是统计二次来访及其以上的客户数量，如果是二次来访量不够，总来访量正常，那就一定是在首次接待环节上出了问题！
4。每天开例会讨论接待客户的情况，三个臭皮匠抵一个诸葛亮，当天的客户情况让大家都知道，当天把销售问题，客户问题解决掉！~
一点不成熟的意见！
仅供参考!~呵呵！~~
[[i] 本帖最后由 cleanl99 于 2007-6-4 11:36 编辑 [/i]]
客户归属
首席接待制度———客户归属制度
为明确到访客户的归属，制定本制度：
首先申明：首席接待制度在老客户回访规范的基础上，应遵循下列三个原则：
（1）第一接触点的原则：（包括上一次客户和电话客户），原则上哪一个业务员首先接触该客户，该客户应被其所有。若该客户第二、第三次上门时，第一接触业务员不在，其它业务员有义务协作、帮助成交；
（2）群带性原则：
A、 若第一接触是业务员A的客户介绍的（包括电话介绍和亲自带领上门）新客户甲，则新客户资源甲仍应归属业务员A。同样，甲带来的客户资源乙应归属业务员A，以后依此类推。但此原则仅适应于新上门客户指明找业务员A或老客户介绍在先，不包括不期而遇的。
B 若上门客户是某业务员的亲属或朋友，则其资源权应优先归属该业务员（若该业务未能第一接触而事先又无记录，则不能拥有此客户资源）。
（3）时效性原则：通常，业务员对老客户资源的拥有不可能无限期。为了使业务员产生忧患意识，积极主动地与客户保持联系、及时追踪，促成业务成交，其拥有客户资源的时效为三个月。但客户资源中不泛犹豫型客户，成交过程较慢，这类客户在三个月后重新登记，登记表须经售楼部主管签字确认后，该业务员才能重新获得对此客户的拥有权。
附则：
1、 新客户以第一次到访案场并做好客户登记的为准；
2、 电话来访的客户原则上不作为客户归属标准，即来电询问的客户不能作为接听业务员的有效客户，接听本电话的业务员不得将该客户的信息记录在自己的客户登记本上，统一登记在来电客户登记本上，该客户的归属以下次到访售楼部当时列位接待业务员的为准（但客户在电话中主动询问接听人员的姓名的并该客户来现场主动找上次接听电话的业务员的除外）
3、 新客户第一次来案场未做登记，第二次再来的除了原业务员或客户能准确的认出，否则按第一条执行；
4、 老客户带来的新客户，该新客户归属于原业务员；
5、 两个业务员在不同的时间接待同一组客户的，按该组客户第一时间到案场为准；
6、 老客户介绍但没有陪同新客户一起来案场的，原则上算原老业务员的；但该新客户在成交之后才发现是老客户介绍的，该成交客户的归属为其服务的业务员；
7、 业务员自己的客户要进行合理的跟踪，由于自己跟踪回访不当，导致客户流失的不受本制度保护； 我看重时效，现在购房按揭的比例逐渐上升，如果按揭的效率不提高直接影响开发商的资金周转，进而影响工程款的支付，导致工程进度的延期，接下来交房、房产证的办理、物业管理费的收缴等系列问题全部受阻。
[[i] 本帖最后由 guoguo3280 于 2007-6-4 11:52 编辑 [/i]]