如果你是管理者…………（讨论）之二
[color=Lime][size=3] B公司老总考察售楼部的工作，发现置业顾问谈客水平不行。于是给销售总监和销售经理下达任务，要求把置业顾问的谈客水平提高。于是销售总监就依照公司这个地区的以前的过关标准制定了一个表格，准备让所有置业顾问都按照这个标准过关。没有过关的见客户两轮见一轮。给了置业顾问大概20天左右的时间准备，过关的秩序抽签决定。
20天很快就到了，开始过关了，第一个对练的是一个副经理，（这个项目目前只有这个副经理的业绩最好，公司的业绩90％是副经理做的，有一定的运气含量。）但是很遗憾，这个副经理的对练没有达到这个总监制定的标准。但是其她顾问给的分都比较高（打分制【均分达到80分】），这个总监认为他们可能事先商量好的，于是决定第二天看下个顾问对练的情况来决定。
第二天，第二个顾问对练得非常成功，每个要求都达到了标准，而且很多问题都处理得很圆满，于是这个销售总监让第二个顾问过关了，第一个副经理见客户两轮见一轮。
当天晚上，那个副经理给老总打了电话，告诉了这回事，认为自己可以不用过关，而且说这个过关的标准很难。老总第二天给这个销售总监打了电话，告诉她老顾问要区别对待，业绩是摆在第一位的。
请问：你是这个销售总监你应该怎么做？
备注：对练只是为了相互学习，带动其他置业顾问谈客户，做一个好的榜样。而且之前老总也说顾问的谈客水平不行，才决定对练的。[/size][/color] 自我记事以来,我就听过这样一句话:"理论要结合实际!".
当我踏上工作岗位后,我明白了一句话:"理解要结合实际"
在我踏上管理层岗位后,我知道了:"理论和实际都不可缺,但人品也很重要"
所以我知道的就是,对案场里的每一个人,不但要求其有一定的理论知识,实战技能也不可少,人品是团队能否维持融洽的基本.
理论知识是在不断的学习中掌握的
实战技能是在不断的磨练中成熟的
模拟对练是针对实战技能的一种磨练.
一个员工的业绩好坏是要综合 理论知识 实战技能 和好的人品.所以单纯的对练好于坏并不能决定一个销售人员能力的好于坏,要区别对待!
在看连续剧 只能说这些 心早飞电视去了
哈哈 我想,不管白猫黑猫的,能抓到耗子就是好猫,与人打交道是没有固定的模式的.
只要不违背原则和规定就可以啦 对于销售业绩好的业务人员，在尺度把握上应该有一定的空间。但是应该松弛有度
能做到整个项目90％的业绩，不可能仅仅靠运气，他身上一定有把握客户的长处。对练没有过关，有可能对自己的经验有所保留，应该在分析客户时让其多谈谈自己成功的经验（往往这样的业务人员比较自私）
尽快培养几个业务骨干，扭转形式，不然案场管理难度较大，会对自己形成威胁
多与老板进行沟通，说说现在这种形式下自己的计划和目的，和老板形成共识
不足之处，多指教 首先我认为做销售是讲求的团队精神，那么只有一个人做了90％，其他人员就只有10％的业绩，对于此次考核目的在于考核理论上的东西，对练不同于客户接待。我认为每个个人都有自己的长处和缺点，那么一个是考核没有过关，一个是业绩没有过关，为什么不能两者相结合，相互讨论经验所在，还是那句话，为的是整个团队。共同提高。惩罚的目的在于更好的进步，如果一味的惩罚那么就失去了进步的动力而灰心。
销售总监可以以讨论的形式集合大家共同学习经验，这样业绩及考核都能过关，何乐而不为呢 我认为：（1）制度一旦制定，所有人员在制度面前一律平等。副经理没有过关就应该两轮接一轮。
（2）老总和总监应该从自身分析分析不对的地方。A考核标准不应该简单的拿一个老的标准来考核现在的问题。
B在措施实施之前应该考虑到，措施实施后可能发生的后果。提前为制度的实施作 一些铺垫性的工作。比如找副经理及每个员工侧面的谈心，了解大家的心里活动和如果出现相应的问题，大家的看法。
（3）找副经理进行私人谈心。帮其分析为什么会出现这种想象。让其了解“大家是一个团队，应该有团队意识”
（4）面对出现的问题召开大家进行讨论。
（5）形成团队文化。 我只能看你们怎么去做 如果我做为一名销售总监,出现了副经理考核不过关,其它同事业绩不好但考核分数却较高的现象
第一:我要严格执行当初制定的政策,让副经理两轮接一轮.
第二:分析一下是自己制定的考核方向出了问题,还是副经理本身的问题.如果证明自己的考核目标没有问题,不管他的成绩是好是坏都应该认真的分析,副经理真正成交的目的,说不定是一时的偶然现像.
第三:副经理的业绩占团队业绩的90%,可见此人还是有一定的能力在里面,可采用开早会晚会的方式让他把自己的经验拿出来和大家一起分享.做到共同进步. 副经理有问题。
团队弊病一：有超级明星
团队弊病二：越权
团队弊病三：不团结
总监在控制他的团队上面忽视了一个很重要的原则：没有平衡！ 个人拙见
总坚的考核有问题，对练是销售人员对销售人员，而实战是客户对销售人员。问题在于销售人员的目的是卖出房子，而客户是为了买到好房子。所以客户对销售人员的信任会从一定程度上决定是否购买，所以销售人员的素质应当是综合的。就象因为英语没过四级而拿不到学位证的大学生不见得就没水平。副经理好冤啊。他应该向上级反映，公司的管理应该是透明的，万科不是也有越权上报情况的BBS吗？？？嘿嘿 我只能这样认为：真理是掌握在少数人手里！以前我也碰见这样的情况，模拟的内容与实际客户成交的理由不想符合，或许是其他的业务员只看到了理论，以理论为对垒，那很明显容易，但与实际操作还有很远的距离，或许总监也没有意识到这个问题，任何的地方没有绝对的平等，当然，这样的销售成绩，不会引起团队的不平！其他的人，没有说话的理由！ 销售无定理,贵在诚恳与热情. 公司目前的状况一定得立刻调整.
这个事情的发生体现了多方面的
不足,
一\为什么一个副销售经理能完成90%的销售业绩?
这是销售总监的失误,在销售业绩还没有达到如此
失衡之前,销售总监就应该看出事态的问题,销售总监
没有做到其他销售顾问与副销售经理相互学习讨论
彼此借鉴,取长补短.(一个公司有销售冠军,有一个业
绩突出的人是件好事,但业绩的完成比例最好是成三角型,
这样有利于管理与控制,)
二\其他销售顾问为什么只完成了10%的销售业绩?
从其他销售顾问能完成总监表格式的考核,说明销售顾问
理论知识已经过关.而在实际销售当中,真正能用到理论知识
的地方并不多.
三\副销售经理跃权
在国外的大型企业,尤其是世界跨过企业是绝对禁止跃权的.
四\如果要副销售经理两轮接一轮,会是本末倒置,使问题更加
严重,试想一下,如果有300组客户中间有100组可能成交的客户,
有一半是其他人接了.会是什么样的后果.....
解决的方法
:副销售经理与其他顾问互相配合,采取搭配的方式,
其他顾问接的客户副经理旁听,副经理接的客户其他顾问旁听.
团队
作为合格的销售总监，你的主要任务是如何将团队力量最大化，一味的寻找弊病，只会让手下心存芥蒂！提高团队销售能力，最好的方式是交流，个人认为一个销售副经理竟然做到销售的90%，那么这个团队还有很大潜力！
我们既然用以前标准考核，销售业绩好的考核没过关，而销售不好的却过关？这就很明显，老的销售技巧，已经不适合你的团队，我们要针对这种老毛病，老习惯进行重新学习！而团队中有个合适的老师，那就是那位副经理！
最后如何利用你的资源，调动副经理帮助大家的积极性，调动其他员工的学习心就很明显了！ 要是这个副经理因为考核过不了关而自己放弃了不干了会有什么影响？？？ [size=5]呵呵，过把销售总监瘾！ [/size] 在家操练和出征打仗是两回事，在不同的战场对战士的能力要求也不是一样的。在战场上还有很多无名英雄即使牺牲了，我们也不一定能记得住他的名字或英雄事迹。当然，做销售是一个只注重结果的行业———不管白猫、黑猫，抓到老鼠就是好猫！这就要看企业的文化如何？价值观的取舍是什么？用人的标准又是什么？个人认为在售楼部我决不赞成一枝独秀，我更喜欢百花齐放！
假如我是这个销售总监，我会这样做：
1、大家为了共同的利益才走到一起来，这也是很有缘分的，就当副经理是我前世的兄弟，找个时间和他交交心、摆会儿龙门阵……
当他心情最放松的时候才给他说：我非常肯定你的成绩，大家都非常欣赏你的能力，包括老总在打电话时都关心你、夸奖你！同样你也看到了老总对我们的谈客水平很不满意，所以为了很快提高大家的能力我们只有对练。在这个时候，你还是要把“标兵”的位置竖起来。你看你其实也不比他们差到哪儿去，本来业绩就做得挺好的，如果在××方面在提高一些就会做得更出色！
2、售楼部的任何规则对每一个同事都是平等的，我也希望你能理解我的本意———为了作好销售。这样做对你的眼前利益———业绩，有一定的影响，但对你长远的发展却大有好处！客户是少接了，对你的要求也就提高了。你的能力增长，收入和职位也就提高了。
你看这样好吗？我陪你一起练，你肯定行的！等你把这一关过了，我请客！ 我个人认为在家操练和出征打仗完全是两码事啊.
业务员平时实际接到的客户和演练是不同的,实际接到的客户是千齐百怪的什么样的人都有啊
这要看业务员的随机应变的能力,但有时侥幸的幸运也是有的.这样的事情毕竟是很少啊
对于整个案场的人员来说应变的沟通能力是非常重要的.我们看待问题一定要一分为二.
采取人性化的方式处理问题. 1、重新审视制定的规则的合理性
2、对副经理的给以成就感，让其他同事学习
3、以后做出决定之前和老总达成共识 这个人实际销售业绩好，这是事实，但如果他不是副经理的话，我会让他过关，因为毕竟销售人员主要任务是一线销售，对客户，业绩好坏是最终评估的标准．但他却是个副经理，他除了销售外，还必须有管理销售人员，在销售技术上，在专业技巧上，在解决问题上，在团队合作上，在遵守公司标准和要求上，都必须做到销售人员的榜样．
因此，我认为，这个副经理一定要做出相应的处理． ？对练肯定要的。再给副经理一次机会，同时总监应该虚心，双方应该互相下台。对练不是自己想出来，应从实战中来，也就是说上个对练总监应该和副经理商量制定的。毕竟90%不是吹的
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