解决思路——找出病因，对证下药
成功一定有方法，失败一定有原因。首先要找出副经理业绩好的真正原因，专业知识？技能技巧？服务精神？
根据本人的经验，过关和真正接待客户完全是两回事，有部分人在过关的时候有心理障碍，而在接待客户的时候则可以收放自如。
副经理的业绩占了90％，偶然，必然，如果是一个月，可以理解，如果是较长一段时间，就值得思考虑，激励机制是否有问题？如果副经理的团队业绩佣金比较高，经理自己都会把销售部的培训工作抓起来。
找副经理谈心，找到过关失败的原因，排轮按照规矩，半轮，但鼓励副经理照常把业绩做上去。在调整有效的薪金激励机制的同时，给予副经理一个高贵的动机，让其把自己成功的经验分享出来。 制度的制定要切合实际，再好的考核跟实际联系不起来也就纸上谈兵。
现场管理没有固定的模式，要因人、因事、因时机的处理一事问题。
考核更是这样，有可能出现平时表现不错，业绩也好的销售人员考核较差的，但如果经常或大多数优秀销售人员考核总这样，那可能真的是评判标准有问题了。 房地产销售：是一个团队，一个集体的表现。不是一个人就能把整个项目搞好的！
副经理的心态有点问题。以他的能力， 能把这个团队带好，是很有把握的。
每天，把现场的的情况总结出来，开列会，有经理，副经理共同探讨现场问题我想应
十分的有效。公司也应该少少带点人性话管理吗？管理和活着用的。
只是本人的小小的意见！ 本人拙见！
我如果是那位总监，首先和那位副经理好好沟通一下，仔细了解情况，支持它的不足，同时反省自己这套考核标准的完善性。
其实大部分标准啊，制度啊，都可以不断完善，销售是非常综合的课程，除了专业知识 业务能力 还有最主要的就是心态，以前大家可能也见过平时学习很好一上考场就考不好的同学们，这就是心态问题。 我认为销售总监在考评机制的设定时就要综合考虑，首先，不会考试的学生不一定是最没前途和能力的学生，副经理只是在对练中表现不佳，但他的实战能力从案例中来看，应该是非常的不错。
另外，在面对对练的这一关上，这20天里其它置业顾问应该有可能比销售副经理下了更多的功夫。
所以，我认为，应该告诉老板，现在大家的接待能力都有了新的提高，而不要抓着副经理不放，但是，大家的成绩表格还是要交上去的！老板会自然而然的明白其中的道理。 理论上的东西和现实总是有多一定的差异，很多的售楼处都会出现过这种情况，我的建议是这次过关目的有点问题
如果单凭理论上的东西来定标准是不够的，既然大部分置业顾问理论上的问题都没问题那么就得考虑问题出在哪里？肯定出现在技巧或者什么环节上
可能这个是导致业绩不好的原因，而那个副经理可能就在这方面上比较强了。所以你不要只是惩罚，你可以多花点时间去找出其他业务员存在的问题，和副经理的优势在哪里，让他们扬长避短，互相学习。售楼处的互动是必不可少的。做好副经理的工作，善于教会别人的人自己提高的更快！ :victory: 内部对练不会有好的效果，销售其实就是整个把握客户心理的过程。如果不从客户心理的把握上
去提高置业顾问，一年叫俩同事练730天都是枉然。首先，把客户分类型，各种类型的客户的体征表现是什么。其次，针对什么样的客户应该以何种方式与对方交流，我们的祖先早说过了“物以类聚”类型不同的人，说的话都不对客户“胃口”，他怎么能“吃下去”呢。练就得对客户练，拉出去练。见人就上，一个下来马上总结，接着再上。一个礼拜，功德圆满。
现代社会已经没有傻瓜啦~傻瓜在为吃竞争的年代都已经因为找不到吃的饿死啦~~~~~~~ 我认为仅靠演习来制定过关是否太片面了
是否用理论５０分＋实践５０分进行互补考核呢？
让每一位有各自优势发挥的空间．也让团队成员从中学习和看到差距．．．．
唯业绩论对销售而言在不违反大的原则下不为过，因为我们做的一切都是为了果．．．． 成大事者不拘小节,做实事的人不要拿考试的框框来束缚.
销售工作中,一切以业绩为重.达不到要求的要考核,业绩好的自然可以作为一种奖励方式而免考.该干嘛干嘛去. 其实我就碰到过这样得事，觉得比较别扭！
后来想想，出现这样的事只是评分标准有问题，其实评分标准可以分为几部分：对练理论分加上实际业绩分，再加上案场经理对个人的综合评分，加上公司领导的巡查印象分，当然还要有群众分（置业顾问间的评分），然后加一个加权值。
个人认为这样比较合理！
我是这么认为的
作为销售人员的目的就是把需要销售的产品销售出去就OK了,其他的都次要的,, 换我就直接让这个副经理做考官之一。这本身就是一种荣耀，产生荣耀的原因是什么？业绩。虽然不是好的业绩就可以完全掩盖其中的瑕疵，但至少可以激励其他完成10%的人群
这个副经理能做到30%那可能是运气，做到50%已经难能可贵了，90%，谁能说完成全部分额的90%还是运气？既然他有实战经验，就完全有资格作为考官去审核其他人。
这样做也可以让其他人产生知耻而后勇的效果，我相信没一个员工会提出疑义，谁想拥有特殊的荣耀，就拿出特殊的才能，特殊的业绩来。这样做并不破坏团结，反而造成良性竞争。
个人愚见
针对上述情况,我人人感觉应从以下方面处理:1、既然规则已经制定，就一定要按规则来做事，不然的话，总监的信用就会在以后的工作中打折扣；
2、总监要反思规则定的是否不够合理，考虑是否全面？
3、总监要积极与副经理和上司沟通，为游戏继续进行下去寻求支持和理解。
4、总监不妨亲自参与游戏中去，用自己的实际行动去强调与客户沟通的重要性，并化解上面出现的问题（这项要求总监实战经验和沟通能力要超强才可）。
5、既然副经理是公司的明星，那他一定有他的长处，不妨发动团队成员学习他的优势，从而在公司中形成一个赶帮超的风气，使这个团队既能在合作中成长，又要在竞争中求生存。 刚看见此贴,不知道,呵呵。
小女子愚见:对练的形式,如果是为了提高团队的销售能力.销售高手,不等于在管理工作上也能成为高手.如果这种业绩差距不能想办法去协调,团队的销售能力还会有问题.现在发现问题了,那就应该去解决问题.任何一个企业也不能依赖哪一个人.还是团队.1,副经理的团队意识2,副经理的管理能力3,公司对于副经理的提成制度团队总业绩的提成与副经理个人业绩的提成应该有适当的调解. 作销售员的时候我也有这样的担心,就是上面的人来做考核.真的,本人作销售的时候就是以实战为主,说好听点就是临场反应快,就是对理论和死记的条条款款记不住,呵呵,不过本人现在已经超越了这个阶段,谈谈怎么超越的吧.
一、首先是肯定是要自我检讨的，自己问自己，别人能，为什么自己不能，发现自己的问题，去解决；
二、成王败寇，自己输了，自己就老实认罚，既然是接受了考核，就该遵守这个游戏的规则；
三、当然是整合下现场的一切资源帮自己提高了，上至公司老总，下至一般销售人员，都希望他们给我意见；
四、“三人行必有我师焉”。
以上就是我渡过那一阶段的想法了。
从斑竹发文来看，那个副经理的心态在考核后有了变化
1、自己比较自大2、面子观念较强
个人认为总监做两件事
1、私下谈话打压副经理的自大心理
2、在公共场合给副经理一个台阶下，怎么说别人也是个副经理嘛（以前我们销售经理早把我在公共场合骂得狗血淋头了。呵呵）
个人看法
本人做了四年销售管理，这种情况也曾经遇到过，浅谈下个人看法。培训及考核等所有措施实施最终要达到的目的就是为了创造更好的销售业绩，提高产出。
这个目的要明确。
一个超级明星的出现，既有其个人的能力存在（如果这种现象持续了二年以上的话），肯定也有队伍里其它成员的问题。在其它成员中易产生抱团，排斥。
群体效应导致，各团队内部的不安定隐忧存在。
同时优秀者应业绩超前提到提升后，其它成员是感到自信心受到打击，消积情绪自度产生，造成一种恶性循环。
这种情况，个人认为能力表现突出者并不能通过单纯呆板的所谓对练测试淘汰掉，
（这是考核内容设置合理性的问题）这种作法无异于断头就脚。令公司蒙受损失这是绝对不容许的。
团队其它成员在这种固定考核中表现”过关“也是表面现象，透过表面现象看本质，不难发现销售人员在实战对接中对教科套路的死板僵化，培训内容技术技巧的落后。
这正是他们销售水平不能提高的真正原因。
销售副经理给老总打电话，属于越权，但后难有老总不喜欢底下的人偶尔告告”御状“，他也趁此可以了解他的下属（销售总监）的管理能力。
但这种行为应该杜绝。同时也要反醒原因，为何他越级二层直接向老总打电话？而放弃与直接上司的沟通，毕竟在日常的工作中与他更多沟通了解的按道理应该是他的直属上司。
建议：1、本次政策既然已经宣布，由销售总监亲自向销售副经理做好事前沟能，最好能由他本人主动放弃想法，要求服从规定。
2、重新设计培训与考核内容，把团队水平抓起来。
3、适当招聘新人，令老队员感到竞争的存在，必要是淘汰是必需的。这么多人只完成10%的销售额肯定有问题。
将培训新人的效果与业绩作为双考核作为销售部副经理提升或奖励的要求。由他带队传授经验。
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