风云地产排行榜之六：你心目中的品牌房地产开发公司用人之道？（奖励房币）
[size=5][b]请各位发表个人意见，并将对好帖给予房币奖励！[/b][/size][size=5][/size]
[size=5][b]谢谢！[/b][/size]
[[i] 本帖最后由 fctianxia 于 2006-10-17 16:02 编辑 [/i]] 先开个头：万科的用人之道
万科的业绩在房地产行业是大家共认的，其汇集了一批富有激情和理想、有专业知识的人才，形成了追求创新精神的公司氛围以及自己的人力资源管理模式，大家共认的万科用人之道主要有以下几点。
职业经理人——万科发展的依托
万科认为，职业经理是现代企业生存、扩张所必需的第四种要素，即人、财、物等资源投入基础上的企业家才能。为此，万科于98年就提出“职业经理年”，对职业经理进行培训和开发，以实现职业经理在万科的可持续发展，同时推动整个公司的经营能力和管理能力的提高。在管理架构上，公司致力于规范化的管理，通过合理授权等一系列措施，为将职业经理的专业素质直接转化为生产力创造了广阔空间，提供了制度保障。
年轻的人才梯队——万科不败的秘密
万科作为一个学习型组织，需要不断补充新鲜血液，同时不断学习和创新。为此，万科非常重视年轻梯队的建设，给年轻人的成长提供最好的“想象空间”。对新员工，着重了解他们的个性、能力和潜质，充分尊重职员自己的择业意愿安排工作，使员工的个人目标和公司目标紧密结合起来，员工获得了长远发展的动力，从而推动了公司很好的发展。
打造网络交流的平台——万科腾飞的保障
万科在花了大力气将人才网罗到自己门下之后，接着要做的就是如何让他们释放自己，融入到企业的整体中去。万科选择了网络，它使万科的人力资源管理更具亲和力。在公司的BBS上，员工可充分显示自己的创造力、组织能力和管理能力；高层管理人员的最新管理观念可以迅速传递给组织最前端的职员。网络像一艘破冰船一样快速地推动着企业的发展。
怎么没有发表意见的啊？ [size=4][color=DarkRed]我也来说一下下[/color][/size]
顺弛提倡“先进”人才策略，不仅仅“把合适的人放在合适的岗位”，而是把“具有胜任潜力的人放在合适的岗位”，可见，顺弛很重视员工潜力的挖掘。
2年全国化做到NO1，事实胜于雄辩。顺弛的用人观强调激情，文化决定起用新人，因为一个人在一个企业干时间长了，思维模式受制于企业的因素比较多。新人思路没有受过制度的约束，他敢想，敢想你认为不敢想的问题，不管对不对，"胡思乱想"，这个词在顺弛企业是褒义词，顺弛起用新人能使他们放大思路。
顺弛给企业定位房地产综合服务商，不仅仅是买卖、租赁的匹配，需要有很多延伸理念。需要提拔大量干部，去丰富我们的理念和方向。企业快速发展，用人观也让每个人和企业共同发展。我们开玩笑，企业的每个人都是蚊子，要叮在千里马的背上，可不能叮在骡子的背上。选择一个好企业比选择好行业更重要。
企业的文化决定了企业敢于用人、敢于放权。有好多事领导也没想明白，大家一起想。文化的内涵本质决定我们要大胆起用新人，当然也存在一些问题，经验不足，能力还不够，但是和用新人开拓我们的思路相比，这又是下一个层次了，所以我们的用人方向没有问题。顺弛经常强调员工思考，因为顺弛是服务行业，每一个员工面对客户会碰到有不同的问题，需要员工去思考，我把权力都给你们，所以我们企业用人就要用这样的人。
顺弛的干部用人观是自己培养，从来不招职业经纪人，不要空降兵，就算是你以前是CEO，只代表你在那个环境中能力很强，你不一定能适应本公司的文化，要先从连锁店一线做起，有能力，时间空间很多很多。
顺弛现在还在完善具体文化细节，如何快速提高干部管理水平，领导应该具备哪些素质，，顺弛经常通过战略研讨会在一起谈心得、体会，在实践中成长起来的干部是经历过枪林弹雨的。"狂风暴雨后才能长成参天大树！温室里只能长出来的都是茄子、西红柿和黄瓜。"在实践中不断地体会、总结、提炼才是顺弛企业干部成长的历程。 我认为万科，尤其是顺驰都是在炒作！以上的这些资料让人看了没感觉，不知是真是假。80%以上都会认为是在吹！
假如你是万科的员工，你来谈一谈，说点真实的体会，我想这是大家真正关心的吧！ 其实这是个很好的话题，也是我们做为经理人所关心的话题。如果再真实点，再深刻点会更好！ 一\适度放权
二\困难启迪
三\阶梯分配
四\企业归属 同意#5楼的观点。
说说自己的切身感受吧，这种教科书式的东西就不用了。
暂时成功的企业，肯定有它成功的理由，虽然不一定有用人和管人上的秘诀，但实际的做法也会给人以启发的。
对待万科和顺驰的成功，现在还远未到盖棺定论的时候吧，说一说用人上各自的风格也许更吸引人。:) [quote]原帖由 [i]xsyz06[/i] 于 2006-9-21 14:32 发表
同意#5楼的观点。
说说自己的切身感受吧，这种教科书式的东西就不用了。
暂时成功的企业，肯定有它成功的理由，虽然不一定有用人和管人上的秘诀，但实际的做法也会给人以启发的。
对待万科和顺驰的成功，现在还 ... [/quote]
你从另一个角度给我们一个启迪。
能说说你的观点吗？
谢谢！
我也来谈谈吧
对于万科，我看过他们的员工手则，谈点，比较粗的吧。我认为他们对于人才的管理、人才的利用都是值得我们小企业学习的，任何一个企业肯定有他不好的一面，人也一样，不可以每个人都会相处的很好。每个一企业发展过程中肯定有这样那样的问题，如果没有问题的话可以是这个企业将面临关门的时候了。希望同志们批评！ 楼上朋友说的很诚恳，也是非常正确的观点。
应该鼓励！ 1.对于新人有职业规划和短期培训，只有在充分认识公司的文化背景下，才能更好的发挥新人对于公司的最大贡献力度；
2.培养员工的忠诚度，有很多公司领导认为，刚毕业的大学生的忠诚度不够，其实殊不知，在一个别人不把你当一回事的地方，你会呆一辈子么，答案肯定是否定的。忠诚度的培养不光是来自于职工本人，企业也必须付出其一定的努力；
我是一名刚进入职场的信任，有可能我的认识还过于理想化，希望各位大侠给予指导 请朋友们继续发表高见，优帖奖励！
很
作为一个知名的房产公司或其他行业的用人之道8个字:疑人不用，用人不疑!!! 个人意见
1、高级经理人人才的吸收
2、给予年轻学徒类员工机会，当经验到达一定程度时，给予实战项目。注意在工作过程中对人才的培养，不能因为一次失误而质疑员工
3、公司内部氛围和谐是最重要的 待遇!!!!!!!!待遇好才能留住人,其他都是虚的! 万科在我们青岛开始招聘了，不知道万科内部的人事管理到底怎么样啊？真起了解一下！
解开金地人才流失率超低之谜
在不少房地产企业为招不到人甚至人才大量流失而烦恼不已之时，金地的关键岗位人才流失却少之又少，10年只走了10个人，甚而使人力资源成为金地发展的四大优势之一(其它三大优势是资金优势、管理机制优势、良好的企业形象和优秀的地产品牌)。金地是如何选择才人、留住人才、培养人才和使用人才的，是如何保证在其快速扩张期间的大量人才需求的，又是如何将人力资源转变成企业执行力的，金地的企业文化到底是样的一种文化?通过对人才的选、留、育、用四个环节的把握，以保证金地的人才既能满足企业经营和发展的需要，又能实现自身能力和价值的提升。
金地大厦是金地集团的总部所在地，是一座位于深圳福田金地工业区内的六层综合楼。如果不是事先问得详细，要从一片高楼中找出她来，真还得颇费周折。与楼宇外观的其貌不扬相迥异的，是踏进公司大门顿然感觉到的那种舒适与亲切。先是前台小姐让人很舒服的微笑，以及轻声细语的提醒，“要会面的人在六楼，电梯只能到五楼，请先坐电梯，再步行上一层楼”，在最细微处述说着金地“以人为本”的理念；再是占据整个墙面的“用心做事，诚信为人”六个镀金大字，想来是在提醒金地人要时刻恪守金地的企业精神，同时也好像是对所有来访者的一种自我表白。
大楼里很安静，绝不豪华夺目但却整洁有序。办公区域宽敞、明亮，在敞开式的办公桌前，员工们各自埋头工作，员工的对面是一式排开的管理人员办公室，虽然用玻璃隔开了，但却是透明的，室内人的一举一动在门外清晰可见，而室内人一抬头也可将室外的情况尽收眼底，这种安排正是切合了金地营造公开、沟通、亲和的工作环境的要求。
接待我们的是金地集团人力资源部的总经理金蓓蓓，一位三十来岁的女性，精神、干练，说话节奏快，清晰而实在。我们双方都很直截了当，在我们提出想讨教金地吸引人才、培育人才和使用人才的秘诀后，金总就打开了话匣子：“这些年来金地从人力资源这个角度上还是鼓励合理的人员流动的，并且我们也采取了一些机制来保证这种流动。我们现在说的流动率低、队伍稳定主要还是讲核心的管理和业务团队的稳定，这是人力资源工作的重点，但事实上整体员工流失也很少。主要是因为金地有较强的文化凝聚力，金地事业的发展给员工提供了一个能让人实现其自身价值、施展抱负的广阔平台。这种人员稳定的现象也体现出了金地的企业文化的吸引力，体现出了金地科学性与前瞻性的人力资源管理机能充分满足员工的各个层次上的需求。同时金地运行“人员创造经营价值，组织成就职业理想”的双旋人力资本开发模式：员工在为组织创造价值的过程中实现与提升自我价值，继而对提升组织价值提供持续的原动力；组织价值的提升反过来又为提升员工的价值提供了更广阔的平台和更坚实的基础。通过金地价值实现和员工职业理想实现的有机结合，人力资本在良性互动中螺旋式上升，不断增值。
谜底一：科学的人才机制
一个智者汇聚的企业，必定能体现出企业家与读书人融合的理念。这一点，在金地的人力资源的选择、开发和利用上表现得分外突出。
金总说，金地非常重视人才，将人才摆在第一重要的位置上。按照《金地之道》的说法就是，“人才是金地的第一资本”。落实在人才资源管理机制上，就是通过对人才的选、留、育、用四个环节的把握，以保证金地的人才既能满足企业经营和发展的需要，又能实现自身能力和价值的提升。以下，金总就上述四个环节一一作了介绍。
一是选。金地集团董事长凌克先生形容挑选人才的重要性时说，“找人重如找地”。金地采用的公文筐测试加笔试、面谈等一套科学的招聘模式，从多位保证了所选人才与公司需求的吻合。而在录用的所有条件中，对金地公司的认可、对金地价值观的认同是首要的。金地选人，不苛求卓越，不惟以往的工作业绩和经验，而是要求他能完全地融入金地的企业文化，在一个共存共荣的组织体里，分门别类而踏踏实实地为金地的发展服务。金地人把这一点概括为“金地相”，即认不认同金地的价值观。因为，对自己所服务的公司不认同的员工，其心情不会愉悦，工作就无法充满激情，更说不上调动自身潜能为公司创造价值了。这样对个人和公司都是不利的，即使勉强来了，离开也是迟早的事。这种极其慎重的选才观，奠定了人才在金地的贡献和成长基础。
二是留。金地所倡导的用人观是：既要用人之所长，又要容人之所短。一个提倡包容的企业，其工作环境一定是宽松的，自然有利于人才留下。但要长久地留住人才，单靠宽容还是不够的，关键还在于能让人才充分发挥其才能。在金地，这是通过集团内部的人才流动来实现的。通过集团内部的人才流动，达到人力资源的最佳配置，让员工能找到他合适也最能胜任的岗位，工作满意了，自然就能专心致志，不再去想找新的工作了。形象地说，金地的人才配置方式——可以称之为一种“计划指导下的市场经济”方式提拔制（类似于计划经济）与竞选制（类似于市场经济）相结合，正如《金地之道》所说：选拔人才的原则是任人惟贤，德才并重；单靠相马不客观，单靠赛马不可行，两者结合才是选拔人才的最佳方法。其实，这种“内部流动”已经成为金地培养管理人员的有效途径。金地现有的中层以上管理人员，不少就是通过岗位轮换而不断学习和成长起来的。金地“清华四杰”之一的王勇，是1997年硕士毕业后加入金地的，经过7年的锻炼，轮换了7个岗位，由一个初出茅庐的学子，成长为金地子公司副总经理的。在初到金地的3年半时间里，王勇相继任职工程监理部暖通专业工程监理、销售部策划主办、北京办事处主任及深圳地产公司海景d、e区项目部项目助理，完成了在金地的三级跳，于2001年5月任金地置业公司副总经理，9个月后任集团品牌管理部副总经理兼金地广告公司总经理，并于2002年10月晋升为金地深圳地产公司副总经理，后转任营运总监兼营销总监。
三是育。前文说到凌克先生的“找人重如找地”，后面还有一句“树人胜过树楼”，说的就是人才培养的重要性。金地给员工成长创造了良好的培训条件和环境，让员工既能在工作中发挥才能，还能接受各种正规和非正规的培训，不断提高能力，提升价值，并在工作中体味到成功的快乐。谁会拒绝这样的机会呢？事实上，几乎每个到金地工作的员工都有过接受培训的体验，尤其是新员工。2003年7月加盟金地的应届大学毕业生王宏威说，“我更愿意把金地说成是一所'学校'，一个'家'；在金地的一年中，我参加了十几次大小规模的培训，专业程度、职业化程度、管理理念都有了一个显著的提高。”事实上，金地已经构建起了一整套完备的人才培训系统，针对各个层次的人都有相应的培训计划。王宏威所说的十几个培训，只是其中针对新员工和普通员工的一部分。2003年，金地还与全球最大的人力资源咨询顾问公司之一的美国翰威特咨询有限公司合作设计了适合金地的评估体系，集中对中层以上干部进行了能力测评，并在评估的基础上结合个人实际情况制定了个人职业发展规划。目前，拥有这种管理人员胜任能力评估体系的房地产企业，在全国是比较罕见的。金地通过培训计划培养起来的干部有很多，比如，现任深圳地产公司总经理的黄俊灿是金地培训12年的“硕果”，这次接待我们的人力资源部总经理金蓓蓓也在金地磨炼了8年。通过评估、培训和绩效沟通，员工对自己的现状及未来都有了一个准确的认识和明确的预期，心里有了希望，自然也不会想着要寻找其他的出路了。另外，金地实行的是专业与管理双轨制的员工发展路线，并有相应的培训计划与之配套，让不同性格和能力的人都有发展空间，而不是像大多数企业一样死挤在管理一条路上。
四是用。金地十分注重用好人才，其对人的任用有以下四个特色：一是让人才在压力下进步，在工作中成长。给有80分能力的员工挑100分的担子，在工作中发现知识、经验和能力等方面的欠缺，确立提高的目标和方向，在认识不足和不断学习中提升能力和价值。二是因才适岗。金地实行轮岗制度，新员工入司后，会被安排到相关的多个岗位上去尝试，最终寻找到最适合个人能力和兴趣的成长岗位。三是扶上马，送一程，在传、帮、带中传授技术和传递价值观。新员工上岗后，公司会专门指定导师来辅导，通过绩效沟通来传授技术、经验，传输金地文化，传递金地价值观。四是宽容和信任。疑人不用，用人不疑。金地充分信任员工，放心任用人才，并对许可范围内的错误给予宽容。
谜底二：前瞻性的管理工具
金地的习惯是把什么事先研究清楚，再去做，而不去打无准备之仗，因为金地的秉性不允许自己去犯错。
除了上述的选、留、育、用四个环节方面的科学性外，在人才储备方面的未雨绸缪和管理工具方面的前瞻性，也是金地在快速扩张时期也能满足大量人才需求的重要原因。
在人才储备方面，为满足金地近几年来快速扩张对人才的需求，除了空降人才外，金地每年要到国内多所名牌大学招聘应届毕业生。这些新生来了以后，并不马上就安排上岗位去工作，而是先要经过半个月左右的入职培训，然后轮流在各个岗位跟着“师傅”学，以从实践中理解金地的文化，寻找自己努力的方向。这些新生力量，是作为人才储备为五年甚至更多年以后的金地发展服务的。
金总在给我们介绍时，总是时不时地提起集团董事长凌克先生是怎么说的。而在人力资源的管理方面，凌克同样表现出了他的高瞻远瞩，他要求要把人力资源管理的问题考虑得全面些，要想到在公司更大规模时的管理规则。这些管理工具的建立和改进，在当年是见不到效果的，但当企业扩张来临时，就显出它的重要性来了。在2001年金地公司集团化管理前，正是由于集团总部及各分公司根据企业从地域性向区域化转化的需要，提前做好了相应的人力资源方面的准备工作，使得集团化后人力资源能顺利地完成各分公司与总部的有效分权管理，更集中、高效地利用人力资源。而现在，凌克又要求人力资源部考虑2008年金地总资产达到140亿时甚至更未来的事情了。金地的习惯是把什么事先研究清楚，再去做，而不去打无准备之仗，因为金地的秉性不允许自己去犯错。金地的人力资源管理就是在领导不断的反思、不断的引导、不断的督促中发展的。而目前，他们又将人力资源研究推向人力资本价值工程上去了。
谜底三：真正到位的沟通
沟通是术，坦诚、公平、完全而彻底的沟通是成功之术，是企业执行力的重要保证，而只有有了执行力，企业才可能具有可持续的核心竞争力。
再好的机制，如果只是摆设，或者虽然执行了，但不彻底，那效果也就差远了。金地之所以能成功地开发人力资源，进而发展到人力资本价值工程，一个重要的手段就是多渠道、平等、公平、完全而彻底的沟通。金总认为，人才流失的主要原因，一是个人对未来职业方向不清楚，二是个人对业绩和能力的自我评估与上级的评估不对等，三是失去信任，而这些都缘于缺乏沟通。金地强调沟通，并将沟通真正做到位。金地对沟通的要求是强制性的，一级领导若不主动与其下属沟通是要被扣分的。金地的沟通是全方位的，而最重要的是员工与其直属上级之间定期的绩效面谈，它让员工明白上级是怎样希望的，自己还有哪些做得不够，通过交流将员工与上级的认识拉到同一个平面上。
为了做好沟通，金地还举办了各种旨在加强沟通的活动，如2000年的“沟通·超越”金地文化节，是为加强公司内部、公司与业主、公司与社会的沟通；2001年的“全员满意计划”是为听取员工的意见，解决不同层面的实际问题；2003年的“高管沟通日”关注的是团队之间的信息沟通和经验共享。为了使公司内部沟通畅通无阻、安全有效，金地构建了十条涵盖了各个层面的高效沟通渠道，员工可以选用其中的任何一条来了解公司动态和反映问题、表达意见。沟通不是金地独有的手段，但金地成功的秘诀就在于将沟通真正做到位，成为传输企业文化、资源共享、传递上层决策、了解员工意见、保证执行力的有效手段。金地的人才机制的效用，正是在充分沟通的基础上才发挥得淋漓尽致的。员工与上级之间的绩效面谈贯穿于人才的选、留、育、用的所有环节，正是通过面对面的沟通，获得了真实的信息，实现了合适的岗位匹配，得到准确的能力测评结果，设计出准确的培训计划，完成了有效的业绩评估。
沟通是术，坦诚、公平、完全而彻底的沟通是成功之术，是企业执行力的重要保证，而只有有了执行力，企业才有可能具有可持续的核心竞争力。
谜底四：不断丰富的企业文化
金地文化留住了读书人，而脚踏实地、志存高远的金地读书人不但创建了金地文化，更用自己的智慧和行动丰富着金地文化。
凌克说过，金地是读书人的企业，关系单纯，有理想主义色彩。所有到金地来的新员工，第一天就被要求精读一本金地自己的书——《金地之道》，一篇理性与激情共生的立司之本。在这篇共七章三十五条的文字里，明确阐述了金地的愿景——做中国最有价值的地产企业，企业的核心价值观——诚信、人本、科学、思想等等。这些积极向上的文字，只要是有理想有抱负的读书人，都会被它所吸引。金地文化留住了读书人，而脚踏实地、志存高远的金地读书人不但创建了金地文化，更用自己的智慧和行动丰富着金地文化。
金地人内敛、理性，干的比说的多。而我们的感觉是，金地的文化是扎根在科学实践上的文化，而不是飘浮在广告文字上的文化。金地人不但能做，而且也能说，只是说的方式与别人有所不同，不是漫无边际的夸夸其谈，而是一种理性的说，用实干的方式说。我们认为，在市场经济逐步走向成熟的今天，后一种说的方式要比前一种有力度得多。
一个公司的文化究竟是决定于她的企业制度还是决定于她的领军人物，或是这二之间的结合？究竟是制度创造了文化，还是文化塑造了制度？是人创造了文化，还是文化培育了人？文化、人和制度乃至事业，到底是一种什么样的关系？我们想，金地人当会跟我们一起来寻求这方面的答案。
金地集团简介
金地集团初创于1988年，1993年开始正式经营房地产，2001年4月上市。截至2004年6月，已拥有多家控股子公司，总资产5726亿元，净资产1526亿元，建立了以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场。开发了深圳金地香蜜山、北京金地国际花园、上海格林春晓等项目。目前，正在和即将启动的有上海格林世界、上海未来域、北京格林小城、武汉格林小城、东莞格林小城等。 好人，就是可以认同你的价值观，是一个能够基本信任的人；明白人，是能够很好的沟通，能站在你的角度替你思考；最关键是能人，是放在一个合适的位置上能发挥作用的人。 作为上级，不能看不到部下 的缺点，也不能老盯着部下的缺点，看不到缺点，会用错人，老盯着，每人可用。
页:
[1]
2