需要的是大众型、实用型的人才。对人才的要求是敬业、忠诚、主动、包容并保有良好的心态，对学历没有太多要求。我们认为人才的成长是在战争中学习战争，即工作中成长和成熟。 补充一下：我们的企业文化是：让我们生活得更加富裕和快乐！ 感谢参与，请大家各抒己见！ 说说中海吧
在中海的员工都认为，“自己在行业内是最差的，因为能力强的早已先一步离开中海”
已离开中海的员工，“需要咨询专业问题的时候，还是问问自己的老同事，因为新同事不专业”
远洋地产的人力资源管理
很多人都知道“共同成长，相伴一生”是远洋地产的企业文化核心理念，其实，这一理念不只是远洋地产对合作伙伴、股东和客户做出的承诺，也是远洋地产人力资源管理的基本原则之一。在远洋地产，员工的平均年龄只有33岁，而拥有本科、硕士以上学历的员工占到70％以上，他们在房地产行业的从业年限往往超过五年。这样一支充满青春朝气又拥有较高素质的员工队伍，应该说是比较活跃的。然而，远洋地产的人员流动率在业内却是相对较低的。原因何在？因为在远洋地产的文化里，员工是一种资源和资本，他们得到的是尊重与信任。通过不断的探索与实践，远洋地产用心打造出与员工“平等、合作、共赢”的关系。而且，公司结合自身优势，积极为员工提供施展才华、创造价值的良好平台，使公司和员工之间产生一种相互促进、协同发展的合力。
远洋地产提倡与员工建立一种心理契约，形成互相尊重与信任的平等关系。公司希望每一位员工都能快速成长起来，通过与员工的相互配合、共同发展，公司与员工形成了同舟共济的利益共同体。同时，在公司的感召下，员工会全身心的投入到工作中去，通过努力工作和不断的学习，主动提升自己的工作能力和市场价值，以实现人生的理想与价值。这种思想在远洋地产与员工签订的劳动合同、实行的薪酬福利政策等多方面都有充分体现。
从“金字塔”到“圆筒”——组织结构的变迁
组织架构扁平化是远洋地产坚持的方向，这其中，“以变应变”成为组织架构调整的基本思想。远洋地产认为，传统的“金字塔”型组织结构，把价值链的各个环节融入到某一个职能部门，形成纵向等级制的金字塔结构，极易滋生官僚作风，打击年轻员工的积极性和主动性。而学习型组织的组织结构则是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，形成类似圆筒形状的扁平化组织结构。在这里，管理层次减少的同时管理幅度扩大了。相应的，员工个人的工作能力被要求必须加强。同时，公司内部形成了互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，产生了巨大的、持久的创造力。这种组织模式常见于当今的跨国企业中。而远洋地产历次组织结构的变革，逐步实现了“圆筒”型组织架构的模式。
打破官本位，坚持无等级管理、薪酬与职务脱钩的思路是公司人力资源管理中最重要的原则。公司发展战略的调整决定了组织架构的调整，组织架构的调整决定了人力资源管理政策的调整。扁平的组织架构要求把企业本部、项目部、项目公司都变成“壳”，人力资源要在各个“壳”之间按需流动，职级的设定仅仅是为了解决人员流动时产生的接口问题。自1999年起，公司内部建立了基于局域网技术的OA协同办公平台，2003年，结合公司发展需要，这一平台又得到了及时有效的改善，使信息的发布与传达、事项的审批更加透明与快捷，大大提高促进了员工与企业、员工与员工间的沟通与互动，提高了工作成效。
“以成败论英雄”——“绩效为本”的考核机制
远洋地产主张“以成败论英雄”，所有的工作成果都要看得见、摸得着。绩效管理在远洋地产是一个系统工程，是人力资源部组织的全员参与的动态过程，是为了工作绩效的提升，而不是单纯为了分配。作为企业内部的硬性规定，绩效考核每季度进行一次。绩效考核涉及的范围很全面，不仅是员工需要进行绩效考核，公司整体、各个部门也需要进行绩效考核。通过多层次的绩效计划、绩效考核、绩效反馈、绩效改进的循环，公司正上下一盘棋，瞄准战略目标全速推进。
人力是资本――个性化的薪酬管理制度
薪酬管理制度是人力资源管理制度的核心内容。过去，有很多企业将薪酬福利作为成本来看待，考虑的是如何节约人工成本，远洋地产则将薪酬福利视为公司对人力资本的投资，更多关注的是如何提高资本的价值。希望通过对员工的投资，使员工成长起来，提升自身价值，实现员工与企业的共赢。
而全员年薪制的推行，则在远洋地产树立起以薪酬评价人员的模式，这也是打破官本位的具体表现之一。员工薪酬根据公司战略、市场薪酬水平、员工个人能力等因素确定，薪酬和头衔之间没有任何关系，头衔是头衔，薪酬是薪酬，头衔成为“荣誉称号”。按照“有效付出与所得相匹配”的原则，公司用年薪来评估员工的能力，该加则加，该减则减，以薪酬福利替代职务等级的晋升。由此，“取消等级制”、“实行无等级制的管理”、“一人一薪”等管理思想被落到实处，人才真正的“活”了起来。
远洋地产的员工可以通过用薪酬对照自己的有效付出，来判断自己对自己的评价以及公司对自己的评价之间的差距。当然，薪酬根据个人业绩的提升，也会不断发生变化，调整的周期通常是按季度划分的。
与时俱进，学无止境——鼓励员工通过不断学习提升工作能力
时代在不停发展。只有一生中不断学习、吐故纳新、实行能力建设，才能顺应时代的发展变化，持续进步。同样，唯有学习不辍，经常与内部外部进行积极有效的信息交流，才有可能实现企业的基业长青。实际上，重视学习能力的提升，已经受到了国内外大型企业的普遍重视。
作为快速发展壮大，并以自身实力逐步树立起品牌强势的远洋地产，正全力打造着学习型组织，通过鼓励员工不断学习，提高自身修养、提高业务水平和工作效率，为员工、为企业创造更多价值。对于提升员工的学习兴趣与能力，公司已经形成了一套行之有效、独具特色的办法：专门课程、在职辅导、双向交流、外出考察、内部员工自我培训??多种培训方式被广泛应用并卓有成效。尤其值得一提的是公司的内部培训师制度，不但让员工分享到其他同事的实战经验，又有机会一展所长，教学相长。
以上的一切，都基于一个观点：远洋地产认为，通过不断的学习，员工能够获得更加辉煌的职业生涯。为此，公司正考虑为员工设计职业生涯规划。远洋地产的员工是幸运的，因为他们可以自由选择发展方向，既可以在专业上深入发展，也可以走综合发展的道路。
学习的另一个途径是热心公益事业。远洋地产坚信，在帮助别人的同时也在陶冶自己。从一个侧面来讲，参与到公益事业中去也是企业与员工共同学习的有效手段之一。怀着一颗感恩的心，多年来远洋地产积极投身到公益事业中去，其中有坚持十年的义务植树活动、多伦治沙以及目前正在进行、受到越来越多人关注的“老社区，新绿色”——“2006 远洋•感恩北京”绿色环保行动。此外，公司在开发建设中，主动牺牲自身经济效益，让出部分建设用地，移栽花草树木，打造舒适、宜居居住环境的举动，也受到社会各界的肯定与赞赏。这不单纯是一个顺应时代主旋律的问题，在一次次活动中，远洋地产与员工获得的是坦诚积极、务实负责的工作作风和成熟、理性的思维方式。感恩宽容的心态，正被员工带到自己的工作中去，使公司与员工双方的综合实力都得到提升。
在远洋地产，人们看到的人力资源管理制度是可信的、可靠的、可见的，它的所有活动都直接或间接的提升了企业的业绩，帮助企业发展壮大，踏上通往成功的道路。千里马与伯乐相辅相成的和谐关系，在这里得到了再次展现。
远洋地产正期待着与优秀员工共同成长！ 总的来说是体制的完善,首先我觉得是用人,放对的人在对的位置
所谓的用人之道
简单的说不管是万科还是顺驰，所谓的用人之道不过是能有效的整合人力资源， 同时创造出每位员工被利用价值。浅谈而已!
[[i] 本帖最后由 房策族 于 2006-11-24 11:19 编辑 [/i]] 为员工在公司的职业规划对员工个人是非常重要的否则他在这个企业中会迷失方向！:)
地产公司网络人才的三大法宝
1、感情留人2、事业留人
3、待遇留人
在人才的选择上，万科注重德为先，其次是综合素质，如分析、思考、解决问题的能力等，最后才是专业知识，或者说经验。 我作为一个新人，一个应届毕业生，简单说说自己的看法。
“要么学到东西，要么得到钱，两样都没有，只好走人”是我最近看到的一句话，深深赞同。
公司对待新人应少多关怀一下，这样更能培养忠诚度和归属感。
我觉得，新人的忠诚更好培育一些。
部门管理，“上下求索”——一点感想
部门管理，有人说是受夹板气。当然，上对老总，下对职员，若上不能求得信任，下不能达到服人，的确如此。
因此，部门经理（总监）需要全面的素质，尤其是地产行业，专业性强、知识面广，人才却不像很多行业“同质化”较强，年龄、性别、学识、能力、性格等因素可谓五花八门，无形中增加了管理难度。
一说“忠诚度”，这是求得在企业立足的根本，虽说泛泛，但在实际工作中，尤其体现于对上级的领会、贯彻、执行和有限修正、适度主动，雷厉风行，独当一面，却善解人（上级）意，一句话，他用你好用，离你不行，足矣！
二说“服人”，一方面，以一招鲜的专业深度和万金油的专业广度来对下属进行指导，另一方面，恪守“事不克己，何以服人”的原则规范自己言行，否则，别人口服心不服。
三说“润滑剂”—— 一碗水端平，部门内外，上下隔级之间，就全靠你了，对非原则事情要小事化了，注重情感管理，多举行全部门活动，切忌对个别人的交往过多。
四说“激励”—— 一碗水不端平，绩效第一，对原则事情要小事化大。
五说“培训”，采取三级培训法，即：外部培训、部门内部培训和自我目标培训，其中，内部培训阶段性专业培训、结合工作的实战性培训和部门内的互动培训相接合。
总之，以信取信，以德服人，能力为基础，真诚为关键，以情感来润滑冰冷的制度与规范，努力创造为员工创造一个舒心的环境。
以上蠡测，我们共勉！ 也说说自己对用人的浅显看法
任何人都希望在一个有发展的公司就职，所谓企业的发展重要的是人，这是一个大伙儿都知的道理。就个人从业的角度谈企业用人，原来在一家国企转型的房产公司从业，老总是个比较开明的人，他用人是必信任而且充分放权的，这就给下面的人以一种精神上的动力；二他给的待遇也是在所在城市业界可数的，这就给从业者以物质上充分满足，所以这样的人在企业里会很努力的工作，使企业发展的同时，使自己发展。但一些小的公司有的老总确没有此意识！也是其作不大的原因之一！
比较粗，仅写至此！ 我来说两句，与房策无关，但却是用人知道，是一代枭雄曹操在与另一个草莽袁绍的对话，操：能用一人之智者，一世无成，能用三人之智者，事有小成，能用议案下之智者，无事不成.....................做任何事，无非就是个用人问题，这一点应该在何种行业都该是相通的，但是用人事很高深的“（我认为），我建议在用人方面大家可以看看中国古代的帝王用人之术，陋见 能用天下之智 者，无事不成（对不起，打错了）
人才之重,公司之计!
因为任何一个公司,无论大小 ,都是由人组成.那么这就决定了会用人的公司就会成为大的公司;会用人还会留人的公司会成为强的公司;会用人会留人还会让人成为人才的公司才会成为又强又
大的公司. 同意7楼的意见！特别是第一条，结合自己在公司的感受，另外再补充：
建立良好的沟通机制
以企业文化为核心的培训机制 我是做乙方的..
现在接触到的天恒集团虽然是国有企业.
不过该集团的企业文化一直塑造的不错
以天地为德.创恒基永固 这样的想法提炼的也比较不错.
很荣幸的该公司高层人员亲自送了我本天恒论语.
虽然是该公司企业内部读物.不过这样一本书也确实让我学到了不少东西!
给我最深印象的是他们公司的人力资源控制的相当合理
感觉整个企业员工的素质因为内部培训的缘故 有很大的统一及高度.! 建立完善的公司规章制度。一切按照制度办事，无论职位高低。
建立公司工会或俱乐部，关心职工的生活，给予家的温暖
建立完善的奖罚制度，鼓励先进 鞭策后进
建立公平的竞争机制，能者上，雍者下 直至淘汰 不断补充新鲜血液。
[[i] 本帖最后由 房策族 于 2007-8-20 16:53 编辑 [/i]]
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