万科的观点(连载，不断更新）
[size=5][color=Green]中国有哪个企业的员工能长期持久地像公司高层一样，关注自己的产品和行业? 中国有哪个企业内部刊物的影响力超过公开发行的刊物？中国有哪个企业对自己的观点数十年坚持不懈？万科正是这样一家难得的公司，而《万科》周刊也正是这样一本难得的内刊。《万科》周刊将十余年文章精选结集出版，取名《万科的观点》。本书分为行业篇和管理篇上下两册。通过对历年文章的回顾，分别从行业角度和管理角度探讨了中国房地产企业乃至中国企业的现状以及万科与国内其它公司迥然不同的经营策略、经营理念、管理模式以及企业文化。
万科最近宣布选取美国的Pulte Homes公司，作为未来发展的标杆。因为Pulte Homes不仅是美国最大的房地产公司，而且保持了50多年的持续赢利。这一标杆的选择，透露了万科十分明显的战略意图，万科坚信房地产是一个完全可以全国性经营甚至国际化的行业，万科坚信只有凭借核心能力而不是凭借外在资源取胜的公司，才能做到持续的赢利。正是在这种意义下，《万科的观点》十分值得我们品味。 与其说是观点，不如说是追求。与其说是追求，不如说是信念。 50年后我们再回头看万科的时候，会看到万科这种追求和信念代表了一个时代的呼唤，中国需要有责任感的东西，尤其是产品周期七十年的房地产业。做简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做规范而不是权谋，做责任而不是暴利，这就是万科。[/color]
[color=Green]为了成为中国房地产行业的领跑者，万科不断钻研专业技术，持续提供超越客户期望的产品和服务，持续提供超越投资者期望的回报，持续提供超越员工期望的发展空间和报酬。
在万科人眼中，自己1%的失误，就是对客户100% 的损失；在万科看来，尊重人、为优秀人才创造一个和谐并富有激情的环境，是万科成功的首要因素；职业经理团队是其人才理念的具体体现；对内平等、对外开放，阳光照亮的体制建设是万科规范化、诚信化的经营之道。
万科有增长导向的业务文化。从结果上看，万科在业务急剧调整变化中持续赢利，这说明万科拥有非常清晰而明确的增长意识，有非常专注的战略精神。二十多年来，万科在多元化中做减法，在区域扩张中做业务收缩，在专业中做精细化、集约化。万科恪守着企业的基本底线：尊重人、不赚25%以上的利润、坚持职业化、建立系统性的管理控制体系。这些所有对商业逻辑底线的遵从，构成了万科的均好性。
“重要的事总是简单的”，“简单的事总是难做到的”这是美国军队的两条作战条例。万科这十多年所谓的“观察”，其实不正是在印证这两条吗？而这两条的精髓，也正是万科作为领跑者的标准姿势。[/size][/color]
[[i] 本帖最后由 绿荫如云 于 2006-8-3 14:24 编辑 [/i]]
序一 我的观点 王石
连载：万科的观点 管理篇《万科的观点》文集收录了我的一些文章，较早的有《为了明天》(总36期)和《改改坏脾气》(总第75期),较近的有《房地产业与新经济的对接》(总第376期)和《2004年新春致词)(总第444期)，从1992年到2004年，文字的时间跨度长达12年——而万科的发展史更长于此。
1984年，万科成立。1988年，万科进入房地产领域，并于1992年确定以城市大众住宅开发为核心业务。1993年，万科开始做“减法”，力求专业化。2000年以来，房地产在国民经济体系中的支柱产业地位进一步确立，行业前景明朗。资金密集型特征进一步突显，集中化程度提高，消费者也日趋成熟。在这样的行业背景下，万科开始了新一轮的扩张，目前业务扩展到深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌、佛山、鞍山、大连、中山、广州、东莞、无锡、昆山和惠州19个大中城市，并确定了以珠江三角洲、长江三角洲和环渤海区域为中心的三大区域以及如武汉、成都等其它中心城市的“3+x”发展策略，形成全国布局。
从一开始，万科就秉承与其他房地产公司迥然不同的经营理念。万科不以赢利为惟一目标，不是单纯为客户提供住所，而是参与城市生长和城市文化建设的进程，坚持对城市负责、对后代负责的使命和理想。推行一种新的生活方式。正是在最初坚定而略显简单的“理想主义加实际的操作技巧”之上，诞生了今天万科的品牌理想：从生活细节出发，提供体贴周全的服务，创造优质的居住环境，与客户共同建立一个能展现自我品味的理想生活。”
二十年来，万科保持着行业领跑者的地位，并凭借一贯的创新精神及专业开发优势，树立住宅品牌，为客户提供理想人居，为投资者带来稳定增长的回报，同合作者携手前行，交出了一份令人自豪的成绩单。我们用八个字总结万科过去的二十年：增长，自省，专注，均好—这是万科二十年来最宝贵的财富。
万科有增长导向的业务文化。从结果上看，万科保持持续的赢利，而且是在业务急剧变化调整中持续赢利，这说明万科拥有非常清晰而明确的增长意识。万科在高标准要求下进行“自省”。在逆境中自强不息，在顺境中谋求突破，在均好中强调加速，二十年发展历程贯穿着对自身高标准的要求。
万科有着专注的战略精神。二十年来，万科在多元化中做减法，在区域扩张中做业务收缩，在专业化中做精细化、集约化，在产品领先中做技术创新，摸索出“增长的减法四原则”：做简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做规范而不是权谋，做责任而不是暴利。
恪守企业的基本底线，则体现着万科的均好性。尊重人，“不赚25％以上的利润”，坚持职业化，建立系统性的管理控制体系——所有这些对商业逻辑底线的遵从，构成了万科的“均好”。同对，具有浓厚人文色彩和社会责任感的“理想主义”。始终指引万科获取社会的认可和商业上的成功。二十年的发展历程不断印证，人本主义和对人的尊重构成了万科企业文化的重要特征，我们坚守人文主义的理想，坚持对人的尊重，这是万科二十年来值得骄傲的成缋，也是万科成功前行的关键。
《万科的观点》是《万科》周刊在集团二十周年庆典之际推出的一个精华文集，这个集子忠实地纪录了万科的发展之路，以及我们及同道们在这一路上的所思所想。它欲图通过对历年文章的回顾，讲述和传承万科的发展和成功之道——要做到这一点并不容易。不过，本书中收录的文章有厚重，有轻灵，作者有大师，有新锐，观点有深沉，有激烈，相信对读者来说，总会开卷有益。
王石：万科企业股份有限公司董事长。中国房地产协会常务理事，中国房地产协会城市住宅开发委员会副主任委员，深圳市总商会副会长。
1998年12月，王石作为房地产行业代表人物，入选中央电视台为纪念改革开放二十年所拍摄的大型电视人物传记片《20年、20人》。1999年参加世界经济论坛——“99《财富》论坛”，并代表中国房地产业界在论坛上做专题发言。同年发起组织“中国城市房地产开发商协作网络”，并被推举为首任轮值主席，致力于重建房地产行业秩序和公信力，推动中目城市住宅产业的良性发展。
1994年和2001年，王石蝉联深圳市第一届、第二届“优秀企业家金牛奖”。
2003年，王石成功登顶世界最高峰珠穆朗玛峰，2004年，王石成为全球华人成功登顶世界七大洲最高峰的第四人。
序二 领跑的姿势 冯仑
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公司有内部刊物并不稀奇，难的是将内部刊物的影响力超过公开发行的刊物。个人有观点也不稀罕，难的是一个公司有观点而且数十年坚持不懈。《万科》周刊正是这样一本难得的内刊，而万科也正是这样一家难得的公司。《万科》周刊将十余年文章精选结集出版，取名《万科的观点》，展示领跑者的风格，可喜可贺。
领跑者是不易的。领跑者往往比被领跑者有更多的曲折、更深的教训。先知往往来自于先愚，愚而能省，省而后发愤，遂成师范。万科是最先提出专业化的企业之一，特别是将公司百分之百的业务集中在住宅领域，更是着人先鞭，快马当前。即便如此，我们也不应忘记，万科在20世纪90年代中期全国性扩张时，仍带有相当的盲目性，不仅地域上章法乏术，缺少逻辑与战略指向；而且其几乎无所不包的产品类型，也缺乏清晰的产品线。这期间，万科虽然转型到专业化，还只是本能大于自觉，更以粗线条的努力。然而最近五六年，万科收拢拳脚，将地域集中在三大经济区。将产品删繁就简，百分之百地集中到中产阶层住宅方面。显然，万科领跑并非出自先知先觉，而是它知错能改。善于在过程中自省和改过，方渐次逼近臻境。
领跑的资格并非天赐，而是以往竞赛的奖章赋予。房地产行业3万多家公司，平均资本规模不超过500万元人民币。上市公司有67家，然而从过往十多年的业绩来看，平均的净资产收益率不超过百分之四，其中，能活过两个经济周期的企业更是寥寥无几。这之中，只有万科是异数：它不仅连续十年保持增长，净资产上收益率高过百分之十，而且近年来增长势头之猛更是令人咋舌。万科跑得好、跑得快、成绩好，才能让追随者有信心。所以说，领跑是个打铁的活儿，自身硬方能持续前行。
领跑要让人相信你的真诚和善意，才会有众多的追随者。简单地说，就是要有道德的力量。万科是平等和开放的，它随时接纳众多同行的企业和朋友去参观交流，在中城联盟中更是倾囊而出；从战咯到治理，从产品到团队，只要同行需要，它便和诸位同道促膝长谈，共话未来。当全国同行“学习万科好榜样”时，万科也派出人员，互相走访，取长补短。当国际合作与竞争日益激烈时，万科又瞄准美国日本的同行先进，奋力学习与赶超。万科在资本市场上的诚信记录，更是让人瞠乎其后。万科还始终坚持不行贿，阳光经营，足令后来者汗颜涔涔。总之，一个领跑者的道德力量比技能还重要，更具有持久的领先性。
“重要的事总是简单的”，“简单的事总是难做到的”，这是美军的两条作战条例。侧身而看，万科这十多年所谓的“观念”，其实不正是在印证这两条吗?而这两条的精髓，也正是万科作为领跑者的标准姿势。
冯仑：现任万通集团主席，北京万通地产股份有限公司董事长，中国房地产协会城市住宅开发委员会副主任委员。曾获得经济学学士、政治学硕士和法学博士学位。
作为中国房地产的风云人物，冯仑在业界一直享有“地产思想家”的美誉。冯仑于1999年与王石、胡保森等联合发起并成立了中国首家房地产策略联盟机构——中城联盟，发起“新住宅运动”。2002年冯仑当选为第二任轮值主席。2003年，冯仑策划并积极推动大型电视专题片《居住改变中国》的拍摄，积极促进中国房地产行业发展，努力提升房地产行业道德形象。
[[i] 本帖最后由 绿荫如云 于 2006-8-4 19:35 编辑 [/i]] 那么好的东西怎么没人顶，多发些上来，支持 我也来支持一下！！
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第一部分 一个万字头的诞生——万科企业股份有限公司的成长素描诗意的栖居 关于人居的思考
总部搬迁话家常 王石
一
万科创建于20世纪的1984年，当时公司的全称为“深圳现代科教仪器展销中心”。一群年轻人聚集在一起，开始了创业的道路。办公地点为罗湖区建设路南口一座多层建筑的整个二层。顶层竖立着硕大无比的红蓝绿徽标和公目名称的霓虹灯。到了夜晚，彩色的霓虹灯在程序的控制下跳跃着、流光溢彩。整个建筑物坐东朝西，面对着高架铁路，凡夜间进出特区的火车乘客都会被万科的霓虹灯招牌所吸引。
“贸易王国”的美梦
这是家什么样的公司啊?二楼是个卖场,陈列摄像机、录像机、投影机、复印机及部分办公文具，员工40人。
顾名思义，公司应该是做教学器材的，但从展场的商品来看，除了影视商品可以称上教学器材之外，万科经营内容同公司名称并不相符合。当北京师范大学和北京协和医科大学的采购部门慕名专程到特区现代科教仪器展销中心采购教学器材时，我才意识到公司名称对消费者的误导。
没有多长时间，公司名称改为“深圳现代企业公司”。由于业务的扩展，仍然保留建设路的展场，总部搬迁到高架铁路对面的和平路50号，时间是1986年。
新办公楼是由一栋九龙海关三层单身宿舍改建而成，简洁的几何外形用镜面玻璃包装，显得现代、简约，富有时代气息。尤其镜面玻璃上映衬着蓝天上的白云缓缓移动时,你会感到这座建筑物在行走。
此时,万科的决策者正做着“贸易王国”的美梦！也就是在这座小楼里，万科实现了股份化改造，正式更名为：万科企业股份公司，那是1988年11月。
股份制改造的坎坷
诞生于特区的万科是家国营公司，进行股份化改造对万科来说是个里程碑，但起因却是由一幢高耸入云的摩天大厦的债务问题恩所引发。
话说1984年，万科的上级主管公司通过外资银行获得短期贷款兴建一座钢结构的玻璃大厦，但如何偿还贷款并没想清楚。翌年进入还款期，上级主管公司欲强行抽走万科帐上的800万美金偿还贷款而与万科产生冲突，进而引发人事危机。美金没调走，嫌隙却形成。此事坚定了万科进行股份化改造的决心，希冀借助现代企业制度走独立发展的道路。
股份制改造的申请第一次递上去的时候，负责企业体制改革的市体改办如获至宝，因为这是特区第一家申请改制的国营企业；上级主管公司的态度却截然不同：你王石一贯天马行空，股份化后更没法控制了，坚决不同意！同上级主管公司的尖锐冲突再次爆发。当时的上级主管老总给我传话：你王石有再大的本事也跳不出我如来佛的手心!矛盾激化，最后市委书记出面，上级主管公司才勉强发放了通行证。
外部矛盾化解了，内部对改制也弥漫着迷惑和抵触的气氛。记得一次座谈会上，老职员的代表摊牌：只要你把公司的房子私有化给个人之后，你王石愿意怎么折腾都行。
当时万科的净资产人民币1300万元，其中住宅资产占了500万，如果把这部分资产分了，公司资产规横将一下缩小很多，不利于增资扩股，我没有妥协。为了顺利开展改制和招股工作。特聘用三位“秀才”专职此事。老职工讥讽他们为老总身边的三位公公，并按姓冠以孙公公、李公公、冯公公(孙路，第一任董事会秘书，现任一家上市公司老总；李杰，改制后任万科下属两家合资公司的总经理，20世纪90年代初期移民美国；冯佳在万科呆的时间最长，现自己打理咨询公司)。股份制完成，上级主管公司成为控股30％的第一大股东。
1990年，因建摩天大厦仍然被债务所困的这家万科大股东寻求出售摩天大厦产权。此时已经成为中国第一批上市公司的万科，意气风发，联手海外财团意欲收购，但脸面作祟，大股东硬是另觅其它买主，致使万科的收购计划功亏一篑。可气可叹!
当时和平路50号已经容不下急速发展的万科，寻觅新的办公地址成为当务之急。恰同万科合作了7年的美国著名精品制造公司富兰克林从特区内搬出二线关，万科选择腾空的六层8000平方米工业厂房改造成写字楼，这是自己的物业。原来只是想两三年临时过渡，没成想一呆就是8年。
“海神广场”的夭折
万科临时搬进座落在水贝工业区的改建厂房后不久，确定了位于文锦路的海神广场为总部永久写字楼。当时海神广场还处在筹建阶段，设计的建筑高度180米、5l层，建成后将是仅次于地王大厦的特区第二大高楼。端详着这座所谓新古典主义风格的立面渲染图，想象置身耸立云端的空中花园，放眼四处：深圳水库、香港山峦、地王大厦，林立的塔吊工地尽收眼底，怎能不产生自豪和骄傲的情绪？
海神广场1995年破土动工，预定1997年竣工。那是个既令人激动又令人浮躁的年月。万科人的热血在沸腾，王石的头脑在发热！好景不长。在宏观调控的大背景下，特区写字楼市场迅速萎缩；在铿锵的打桩声中万科人感觉到写字楼市场的寒气逼人。此时与万科同一时期兴建的高层写字楼有咸成大厦深房大厦……与市场前景黯淡形成鲜明对照的是各个工地仍是挑灯夜战、灯火通明，钢筋混凝土浇注的楼板以三天一层的速度向高空抬升。是不是市场变化继续兴建?还是承认决策失误停工调整?无论选择前者还是后者，都面临不可捉摸的因素和市场风险。万科面临着痛苦的抉择。我提议停工，并承担由此造成经营损失的决策责任。 海神公司是个合资公司，万科仅占30%的股份。合资企业董事会接受了万科的提议。我还提议：调整原综合写字楼方案为综合高级公寓，为此股东需追加投资人民币15000万。股东信任万科地产的专业判断，但却不同意新增加一分钱投资。海神公司的总经理是位富有激情的完美主义者，对海神广场的选址、立项、设计、开工倾注了大量心血，他服从停工的决议，却无法面对把写字楼改成住宅。
但面对的最大难题是如何向原土地方解释。海神广场的地基位置曾经是南海石油西部公司驻深圳办事处的两栋住宅楼，按协议，海神广场建成后，西部公司将获得其中的部分产权。修改方案的关键在：建筑高度由180米调整为151米，其建筑面积随着高度的降低而缩水，西部公司愿意接受缩水造成的面积损失吗?回答是：理解合资公司的处境，但任何修改方案要以不减少西部公司在合同中应获得的产权面积为前提。西部公司开出的条件并不苛刻，但海神公司却无法单方承担缩水面积的损失。一场漫长的马拉松式谈判拉开了序幕。
南海石油西部公司的总部设在位于南海北部湾的湛江。赴湛江谈判，西部公司的张总安排参观海上采油平台。风高浪急，盘旋的直升机犹如海风中的一片树叶飘荡着，不免联想商海的腥风恶浪，稍有水慎就会葬身鱼腹啊…… 绝对支持 万科还是比较善于作秀的，当然也要归功于王石
不过个人觉得从上到下对公司主要创始人的顶礼膜拜在中国的企业来讲万科的确做的很不错，
从地产到物业都对王有很大的崇拜，甚至有人都说万科的员工一进公司是不是被洗脑了
对这点还是比较钦佩的 好东西啊，楼主辛苦大大的说 赶紧顶上去，别掉了
连载：万科的观点 管理篇
第一部分 一个万字头的诞生——万科企业股份有限公司的成长素描诗意的栖居 关于人居的思考
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[align=center]总部搬迁话家常 王石 [/align]
二
“石敢当”能起这么大的作用？
南海石油西部公司组建于20世纪80年代初，负责北部湾大陆架的油气田开发。资金、技术来源于参与合作开发的跨国石油财团，待油气田产气、油后，接比例分成。
这是最早一批对外开放的大型资源性企业之一，有着丰富的国际谈判经验和法律意识。西部公司接受万科“写字楼变住宅楼”的建议，但对于降低层数的方案仍坚持“原合同分配西部的绝对面积不变”的强硬姿态。
总建筑面积减少了，但分配对方的面积不相应减少，这个帐万科怎么算也算不过来。谈判再次陷入僵局，无功而返。正式修改合同是六个月之后。
万科同土地方争取了较好的分配比例，但股东们无意追加投资。万科被迫提出收购其它三名股东共计60％的股份，期间经历无数次的沟通、饭局，还有卡拉oK。
1997年万科的资金并不充裕，收购最大的股份采用了股权置换。由于万科拿出的股权是旗下有连续盈利记录的银都公司，很快就成交了。
还有一个小股东——新疆大德，只占8％的股份，他表态：愿意听万科的，怎么都行。对万科投如此信任票至今仍令我感动。在完成对大德8％的股权收购后，我也表了个态：你只要在新疆投资房地产，万科一定帮忙。
还有一位股东的交易就不大顺利，合同签了，杯也碰了，卡拉也0K了，办移交时才发现其股票早已被法院冻结。这家伙在搞什么鬼?又是一番折腾。
新组建的董事会由王石任董事长。姚牧民任执行董事，时任职万创的莫军受命接任老总。海神广场也更名为万科俊园。江苏建安一建的建筑队伍第二次开进了工地，高耸入云的塔吊又隆隆地开动起来。这是1997年的5月，要求在1998年12月之前装修完成，交付客户使用。
宏观调控期间的房地产形势并不乐观，尤其高档住宅市场，这个在当时是中国大陆楼层最高，也是最高档的住宅项目能有市场吗?在深圳一家大型房地产企业的业务会上，大家一致认为：俊园将是万科地产走下坡路的标志建筑。
有人在替万科捏一把汗，也有人等着看万科的笑话。市场好坏且不说，从风水来看，俊园所处的位置直冲文锦路口，聚不了财。堪舆学上有许多居住环境上的朴素道理，但我不太相信风水上的聚财之说。问题是广东的消费者相信这套，买房前要请风水大师踏勘。清华建筑系一毕业就加入万科的莫军也请来香港的著名堪舆大师，踏勘结果，从山东请柬一块十几吨重的泰山石摆放在俊园大厦广场的中央，俗称“石敢当”，起镇宅辟邪作用。一块泰山石能起这么大作用?
一年之后，俊园交付使用时己实现销售80％的业绩。俊园的项层四套是复式结构，人民币800万／套，最抢手!站在项层俯瞰文锦中路，在坚如磐石的超高层大厦前面，来往的车辆就像移动的火柴盒，哪能构成冲力？
万科在深圳高端的住宅市场站稳了脚跟。从海神到俊园的转型是万科积极应对市场变化的一个典型成功案例。同时期停工改建的还有天津的金刚桥万科高级公寓、鞍山万科东源大厦、武汉万科广场、深圳福景大厦……
俊园之后的痛定思痛
万科俊园这座超高层建筑记载着万科地产一段特殊而有代表性的经历，一段否定之否定的历程，既在痛苦中否定盲动的过去，同时也诞生了光明的未来。大厦屹立在文锦中路，融入了高节奏、具有南国风味的现代城市景观之中，赞誉之声接踵而来。
但这只是事物的表象。从经营上看，万科为这种不得不做的否定付出了代价。这种代价在财务报表上的体现就是低效资产。
海神广场1995年开工，因市场问题中间停工，1997年复工，1998年底竣工，净投入人民币2．5亿元，销售利润率6．43％，当年销售率80％；而1996年6月开工的景田城市花园，1998年6月竣工，净投入的资金只有海神项目的1／6，销售利润率29．67％，当年销售率100％。两个项目的对比就很能说明问题。
也许是巧合，万科发展历史的转折都同超高层大厦有关：一座是促成万科股份改制的发展大厦，另一座就是置于死地而后生的万科俊园。
具有讽刺意味的是：在第一座大厦上，万科是因母公司缺少资金而受牵连，本身并没有参与投资的决策和经营而海神广场的经营风险和危机则是万科的主动
行为造成的。
20世纪80年代末，王石就对深圳一些企业盲目投资高层写字楼的行为进行过言辞激烈的抨击，称其不顾市场、不顾财力、欲立丰碑的好大喜功，其建立起来的栋栋高层建筑将成为一座座使企业走向衰落的“墓碑”。
就是在这种批判声中，万科也开始投资兴建超高层写字楼，差点加入被王石称为“使企业走向衰落的‘碑林’”。为什么?我曾在不同场合说过类似的话：同类错误，聪明人不会犯第二次。我把自己划入聪明人的行列。为什么聪明人犯自己严厉批判、谴责过的错误呢?
“超高层”情结
坐落在上海浦东陆家嘴的金茂大厦是目前世界排名第三的超高层大厦，其建筑的形式、内部装修和功能配置均给我留下深刻的印象。说它是一座代表上海乃至中国经济腾飞、代表现代东西方建筑文化融合的标志性建筑，一点不为过。但如果这是企业的投瓷行为，不能不说带有相当的盲目性。如果与万科的海神项目相比，只是投资规模大小、建筑本身设计水平高低的差别。从金茂的投资规模和营业收入来衡量，要实现收支平衡可谓前路漫漫。
参加2001年10月上海APEC工商峰会期间，在金茂大厦的咖啡厅，我曾被告知这样一个故事：金茂大厦的立项，除了商业投资考虑外，这座中国第一高楼还将作为改革开放总设计师的生日献礼。
投资兴建世界第几、中国第一的建筑本身就有夸耀的成份，再赋予浓厚的感情色彩，商业上就很窖易变形，好在金茂大厦的精髓并不是其高度。小平同志生前欣不欣赏送到面前的金茂大厦模型就不得而知了。
从某种意义上讲，超高层大厦是财富和科技结合的化身，是西方工业发达国家的产物，尤以美国为甚。
但这种情况到了20世纪80年代，似乎发生了变化。超高层大厦在日本拔地而起，尽管这是个不适合建超高层的国家。有财富做后盾，即使位于地震带，在探索外太空时代，建筑结构上没有什么解决不了的。
记得20世纪80年代末参观日本大成建设总部，目睹该公司设想的建筑，实际上是一座空中城市，古代巴比伦花园的超现代版。当然，印象深刻的还是其高度：1000米，比深圳最高峰——大梧桐山顶峰还要高出近100米。
据大成建设的接待人员介绍，日本几大房地产开发商都在积极设计超高层建筑。只是持续不景气的经济状况，使这些宏伟的超高层建筑方案暂被搁置了。日本放慢了建设超高层建筑的步伐，并没有妨碍其他亚洲国家独拔头筹。坐落在吉隆坡的“双于星塔”为世界最高大厦，但这个记录又能保持多久呢？
1999年“财富论坛”在上海召开。房地产专题分会有位日本森建设商社的代表。这家公司正在筹建超过“双子星塔”的超级大厦，只不过地点不在日本，而是上海浦东毗邻金茂的陆家嘴。进入2001年，北京又提出兴建世界第一大厦的动议，兴建世界最高大厦的角逐竟在中国的城市间展开。我们曾经头脑发热，盲目追求建筑的高度，迷信高度会为我们创造荣耀和财富，但却因此付出了沉重的代价。可叹的是，这场游戏在中国仅仅拉开了序幕。
审视当年万科投资海神广场的决定，根据“聪明人不犯同类错误”的推论，王石只是自以为聪明啊，又有多少自以为聪明的家伙在犯着王石曾经犯过的错误呢？ 呵呵,很不错呵.万科的观点不断集合起来,方便查找呵.
连载：万科的观点 管理篇
第一部分 一个万字头的诞生——万科企业股份有限公司的成长素描诗意的栖居 关于人居的思考
总部搬迁话家常 王石
三
2000年夏天一个下午，接到L先生的一个电话，问我，“听说王炬的事了吗?”“听说了。”“你信吗?”“不信。”“你呢?”“也不信。”
L先生曾效力万科地产，20世纪90年代初离开万科，在深圳做另一家房地产公司的合伙人，喜欢运动、擅交际、念旧情。高尔夫业余高段，同王炬是球友。
1988年末，刚完成股份制改造的万科挟资金优势，连续通过土地拍卖和投标获得两块宅基地，正式进入深圳房地产市场。万科的动作引起了时任市政府副秘书长、兼国土规划局局长王炬的关注。
一回生两回熟，万科创新市场的做法获得国土规划部门的肯定和赞扬。报批的各种手续，免不了有要副秘书长协调的。王炬干脆利索，不徇私情、秉公办事的作风给万科人留下了深刻的印象。
当时主管市政建设的副市长是位女性．但作为下级的王炬并不买帐，表现出军人的强悍和陕西人的倔强，矛盾公开化。俗话说，官大一级压死人。副秘书长本人为此付出了代价，1993年调离城建口，到特区二线外的龙岗区委做书记。我很替“王头”惋惜，凭他对城市建设的理解魄力和行业威望，本可以有更大的作为。(私下称王炬“王头”虽然是表示不见外，也有尊其“老行尊”的意思。)
1995年，王炬书记改任主管特区城市建设的副市长，坐在了冤家对头的位置上，总算如愿以偿，老王也替“王头”高兴。1995年的深圳，房地产市场正处于低潮，大多数房地产公司还蒙在宏观调控的阴影里，日子不好过。新任副市长亲自召集行业会议，倾听公司的意见，推进城市建设速度，鼓励中心区投资，采纳企业提出的合理化建议。这些都使人眼睛一亮：老将出马不同凡响。同几年前的副秘书长相比，“王头”没有什么明显变化，只是身边多了两样东西：胰岛素注射器、高尔夫球杆。但这并未改变万科同副市长的传统关系。谈业务在办公室，聊天还是办公室，客气多过熟络。
有位同龄的朋友，是福田区的一位瓷深村长，农村城市化后改任董事长，没受过高等教育，表面上不善辞令老实巴交，但其随和通达的性格却广结人缘，能很快使客客气气变为推心置腹。在这位村长请吃的饭局上，才看到“王头”饭后卡拉OK、交际舞轻松的一面。显然，在人脉关系上，轻轻松松好过客客气气。
福景大厦的“春笋色”
时间一晃到了1998年。亚洲金融风暴冲击香港，楼价无法遏止下泻，平均缩水45％，毗邻的深圳楼市亦受到冲击。万科福景大厦正紧锣密鼓施工，外墙体瓷砖自下而上逐层施工，已经接近顶层，按计划年底竣工交钥匙。这座大厦由一栋办公楼、两栋商住楼、辅助大型商场所构成，大厦墙体的装饰瓷片为绿色。
4月8日，城建主管部门突然勒令福景工地停建，理由：大厦的颜色同城市的景观色不协调。口头解释：主管城建副市长的指示——中心区的主色调是灰白色，怎能是绿色?
接到深圳地产的告急，我下愣住了!福景的位置并不在规划中心区，没道理限制大厦的颜色，因颜色停工致使年底不能按时交付使用，问题就大了。福景住宅一期已经于年初售出。但此时深圳的高层商品房价格已经较年初下跌了30％，因工期延误而造成的退房至少要损失人民币6000万。为什么下达“停建令”不事先打个招呼？隐约感到福景颜色的发难只是个幌子。
隐藏着什么昵?找人了解一下吧。想到了福田区的村长和L先生。问题是时间上没把握一个星期弄清楚，还有回旋余地，如果一两个月才弄清就什么都来不及了。既然时间没把握就单刀直，复杂问题简单化。
在副市长办公室。没待“王头”解释为什么勒令停建的原因，我抢先表明了万科地产的态度：一、国土规划局的停工令是正确的，工地停工了；二、已经安排敲掉绿色瓷砖的工程队进场；三、请明示福景的颜色。老王的表志出乎这位“老行尊”的预料。
王副市长没有明示颜色。3天之后城市规划院出了十“春笋色”。何谓春笋色?请做田野观察：春笋自下而上绿色、浅绿、渐变到顶尖的白色。按照这个渐变色的方案，福景大厦的外立面只需敲掉上半部的绿色贴面，再贴浅绿、白色。即使这样，敲掉的贴片面积达2万平方米。浅绿色瓷砖是给瓷都佛山下的紧急定单，价格上浮30％。这一个来回，帐面损失人民币400万。夜以继日施工，工期保住了，规避了一次经营危机。
1998年过去了。自认为聪明的老王却没弄懂“王头”到底葫芦里卖的什么
药。
大型购物中心的诱惑
1999年初，深圳市委书记在视察翠竹路万佳二分店时，给万科董事长出了个题目：深圳缺少大型购物中心，建议万科投资建设。
“你考虑这个购物中心有多大?”书记问
“5万平方米?”老王鼓足了勇气。
“5万太小了，至少也得5万的3倍，15万平方米。深圳什么都不缺，就缺聚集人气的大型购物中心。你们研究清楚，打报告上来。从规划建设到投入使用，需多长时间?”
“3年吧。”
“不行，太慢，明年春节能投入使用吗？”
“如果不超过3层，仅仅是工程建设周期，没问题。但市场调查、设计很费时。”
“改革嘛，要解放思想。”
市委书记的青睐，令老王兴奋得当晚差点失眠。
这是个契机，把握好了能进军大型商业物业。问题是，万科地产专攻盖好就销售的住宅，不熟悉出租为主的大型物业。决策前要从市场调查入手。抽调骨干筹备；市场调查委托给仲量行；工程技术人员派往国外考察；欧美建筑事务所拜访万科……商业机器开动起来。
经L先生斡旋．老王同“王头”的关系有了改善。安排家酒楼的包间相见，时间是L先生陪打高尔夫球之后。副市长吃上不大讲究．再加上糖屎病忌口，排斥山珍海味。“王头”对老王推心置腹：“我还有1年时间，大型购物中心的项目会帮到底。误会消除了，不再提了。往前看。”
什么误会呢?“王头”两次获得小报告：万科的名气越来越大，自打被总理聘为顾问，王石不把深圳放在眼里，言必北京、上海，还说王炬要下台了。老王耐心地用小勺一勺一勺地掏木瓜翅里的木瓜肉往嘴里送，心想：不在乎准说了什么，在于你怎么听。俺老王是那种人吗?
但从信息沟通上，老王很失败。回到总部，我对大佬(编者按：丁福源，现任万科企业股份有限公司党委书记、监事会监事)谈了自己的感受，建议党委书记多走动走动政府，还建议大佬学打高尔夫球。
1999年下半年，王头亲自主持会议，审批万科的立项报告。但万科申请的几个地块都未获批准，由主管城建的副市长指定中心区中央位置的块16万平方米中心绿地为购物广场用地，容积率0．8，可建面积近13万平方米。
接到规划的蓝线图并没有兴奋，因为占用的是规划绿地，要求整个建筑埋在地下，包括停车场。这种限制，增大建造成本还不是要害，要害在对消费者的不方便。在大城市的商业密集区，地皮昂贵，才建设地下商场、车库。
万科同中心区建设办公室各持己见。期间负责规划中心区的日本黑川事务所欲承接大型购物中心的设计。国际建筑大师黑川纪章本人约见老王，并邀请老王前往日本考察。鉴于规划要点的障碍，老王没有接受邀请。
哈姆雷特式的选择
万科有耐心等待规划要点的修正。王炬却失去了耐心。2000年初，中心区建设办公室一纸通牒下到万科深圳地产。×月×日之前不按规划要点上报方案视同放弃。是争取还是放弃?老王面临哈姆雷特“生存还是死亡”的选择。
×月×日最后的截止日期已到，万科没有上报方案。这意味着万科前功尽弃。6月，王炬到人大任上不久，就传闻出事了。尽管同王炬相处得已经根不愉快，但老王不相信“王头”会接受巨额贿赂。
s先生是深圳一家财团的执行董事，私交甚好。一次聚餐会上谈到王炬案。S先生问：“为什么购物广场被收回?”
“规划通不过”
“怎么没争取?”
“王炬那老倔头你还不知道?”
“嘿嘿，王炬把中心区那块地介绍给我们了。我当时问，不是给万科做了吗?王炬摇头说万科没实力。我们还真认真考察了。考察的结果，认为规划有问题，同万科的结论一样。”
“询问能不能修改，王炬秘书给我们介绍了一家咨询公司。还真去了。你猜公司老板是谁?嘿嘿，王炬的女婿。一开口口气大得不得了，打包票能修改规划要点，当然了，修改要付出代价．只要台法也会接受。还表态，可以规划要点修改完成后，再收咨询费。嗬，这种主谁敢碰啊。嘻嘻，甭生气，担心你误会没有事先告诉你。”
“生气?有什么好生气的，你们集团比万科有实力是明摆着的。再说了，万科做这样的大项目还真没经验。不打无把握的仗。你们不是也没接手吗?”
下海这么多年有些经验之谈，其中一条：市场是很公平的，你投机待之，市场就会惩罚你，只是时间早晚。为官也是一样啊。诚实特人，睡得着觉。 ding ding 好地東西就是要頂 好東西啊，看了美國的Pulte Homes后感覺別人卻是事做得好
连载：万科的观点 管理篇
第一部分 一个万字头的诞生——万科企业股份有限公司的成长素描诗意的栖居 关于人居的思考
总部搬迁话家常 王石
四
989年初万科建立第一届董事会，成员由11名组成：8名股东代表，海外投资、中资各半，管理层3名。2001年已经是第12届了，仍保留在万科董事会的只剩下老王一人。
其它人呢?管理层两位：大蔡、张敏，前者1997年随转让的银都公司一起脱离万科，现为银都董事长；后者20世纪90年代初留学英国，现任银都财务总监。8名股东代表中有6位是其委派的企业100%抛售了万科的股票，失去了资格；另两位股东更换了董事人选。
此时不做空待到何时?
万科发行股票不到半年就遇到经济走势偏软，一些股东沉不住气，低价出售万科股票。
一年之后，深圳柜台交易的股势发生微妙变化，一路追涨不停。当时交易规则粗糙，变割方法还是背书的手工操作，但有一条是现在深沪两市欲做却做不到的：个人股、法人股、国家股都一视同仁，可以自由挂牌买卖。
20世纪90年代初，能在深圳证券公司柜台挂牌的就那么几只股票，僧多粥少，股票狂涨！万科股票从1元零几分攀升到38元，柜台外(黑市)交易则接近50元。投资也就是1年多的工夫，百分之几千的利润啊。此时不做空待到何时?
万科最大的股东当时拥有800万股，按算术平均值25元／股计算也值2亿元。在母公司总经理办公室里，老王热情鼓动王新民总经理趁昂扬的行情抛售股票，回笼资金。被资金短缺困扰着的老总苦笑着公司是政府所有，企业股也是国有资产，变卖等同国有资产流失，谁敢卖?
同是国有企业的北京广播器材厂(非董事股东)却采取了市场的作法。在市场30元／股的价格时，厂长王殿圃心急火燎地通知深圳沽售40万原始股。获利近1200万，投资建设职工宿舍，获得全厂上下拥戴。几年后，王厂长调到深圳任赛格董事长，提起此事不无得意。同样受体制所限，做法不同结果完全不一样啊。
还有一家非董事国营企业股东，小失时机地卖掉原始股，但获利的资金却只打回原单位一小部分，上千万的资金转帐爪哇国。没有监督机制的国有股开放，国有资产流失必然。国家限制国有股流通也是不得已为之，只是不流通的国有法人股越积越多，成为阻碍当今中国股市健康发展的难题，是当权者始料不及的。
这股怎么扩?
微观操作层面，万科担心的是原来的上级公司(第一大股东)如何按市场价格参加扩股?不能按市场价格好的时候出售股票回笼资金，但为了保持控股地位却要每次扩股按市场价格的原则跟进——政策造成了尴尬和两难。
自改制为股份公司后，许多人都羡幕万科股权的分散，认为万科的股权架构避免了一股独大的局面，完成了所有权同经营权的分离。万科的体会：在企业不足够大以前，获取大股东的支持是非常重要的。
但由于万科的第一大股东的股权只占9％，不会全力以赴支持万科的业务拓展。在需要资金支持时更是如此。实际情况短是，自1989年万科股票柜台交易以来，万科一共扩了4次股，1993年增发B股除外，每次扩股都同第一大股东发生矛盾，尤以1997年增发最为激烈。
1997年王石同郁亮到特发大厦动员增持万科的股份至20％--25％，以此获得母公司对万科的重视和支持。母公司(第一大股东)的总经理姓陈，是位有魄力，霸气十足的人物。
按这个增持方案，母公司耍拿出1．5亿。哪来这么多资金呢?陈总单刀直入：用土地啊。母公司光在香蜜湖的一家合资企业就拥有土地储备100万平方米，用20万平方米土地，万科还得倒找银子。陈总被说得眉开目眼笑，爽快地表态：非常赞成！
才过3天，陈总却180度否定了增持的建议，说：总公司业务三大重点：通讯、旅游、高科技，不能分散资金投资房地产。面对食言，老王却隐约意识到：万科引进有实力财刚的机会出现了。
一个星期之后，还是老王和郁亮向陈总提出第二个建议：卖掉万科的股票，回笼资金，支持通讯、旅游、高科技三大重点业务。按法人股以净资产为定价的参照，可回笼资金1 8亿。陈总又被说动了心，斩钉截铁地表示：这次不会变了。
没多久，万科介绍的买家——香港华润集团旗下的华创执行董事黄铁鹰先生现身，紧锣密鼓地谈判。陈总表现出强悍的一面：签订合同的当天要一次全额付清股款。信不过香港公司，不要外汇支付，要人民币。
距签订合同的时间还有一个星期，老王电话给陈总：“没有什么变故吧?”
“谈好的事怎么会变？”
“下个星期不会出差吧？”
“不会。”
黄先生责成属下北京华远董事长任志强携全额人民币支票南下深圳。距签台同还有一天时间，老王仍觉得不踏实，要求郁亮再次打电话落实。陈总爽快回答：明天见支票签台同：
翌日上午，任志强还在飞深圳的路上。老王接到母公司一位副总的电话。为难地通知：“陈总不卖万科股票了。”
“人家带着支票在路上．你让陈总自己和黄先生、任总解释吧。”
“陈总交代我来接待请吃饭，他有事不能出面。”
“这个……”只是心里骂。谁让他是你的大股东呢，还得扩股啊。
两天后，再次约陈总谈扩股，丝毫没有歉意的陈老板既不愿意放弃大股东的地位，也不同意扩股。你这不是有意刁难吗。忍无可忍的老王一巴掌拍向茶几的玻璃板上，摆出斗鸡的架式，按成都球迷的说法：雄起!
情绪已经失控。非亲身经历不能感受个中滋味。
这股怎么扩?
不投赞成票的赞成
这巴掌没把玻璃板拍碎，却关闭了母公司同意扩股的大门。
程序上，上市公司扩股需董事会形成决议案，提交股东大会表决，通过后才能上报北京证监会会审．批准了方可发行新股。
第一关是董事会。1997年的董事会由19名董事组成，母公司有3个席位．址尬的是王石投票取向，因为占的是母公司的董事名额。作为蕾事长，代表全体股东利益投票赞成扩股：作为母公司的代表又不得不违心反对。即使母公司的3票全额反对，投有另外7名董事响应．无法阻止扩股方案提交股东大会。
可能联袂的是控股母公司的市国有费产管理公司。1991年．万科第二次扩股，母公司没有能力罪进配售的新股．由国有资产管理公司买下并获得一名董事席位，1997年持股比率2％。这2％非同小可。股权性质划分，母公司的9％为法人股，而投资管理公司的2％属国家股。如果在上报证监会的报告显示国有股持反对意见，甭管股份比率多少，会对参加会审专家产生微妙的负面影响·
国有股的一票成了关键。赞成和反对方都在乎这具有象征意义的一票。陈老板的眼里，那是煮熟的鸭子。我是你的全资公司，不支持我支持谁？再说了，下属企业都这么刺头，超百亿企业工程还要不要?(注：李子彬市长为激活国有经济，深化企业改革，推行超百亿企业工程)。切不说隶属的亲疏，当时万科的经营规模只有11．78亿，如何同启动百亿工程的母公司相提井论?
在俯瞰深南路成片绿化带的宽敞办公室，王石、郁亮向投资管理公司第一把手夏总陈述万科同母公司的难点。长者风范的夏总态度和蔼，倾听之后解释：按培养超百亿企业的设想，投资管理公司拥有的2%也要划拨给陈总，只是还没办手续……
把百病缠身的母公司纳入超百亿企业不能不说是个奇迹。算来，陈老板是母公司的第五位掌门人。母公司的前身是特区管理委员会，80年代初改制为公司，一段时间里，母公司仍掌握一枚深圳政府审批进口的2号章(深圳政府的审批印为1号章)，典型的政企合一。凭这枚章，海关放行进口到深圳的企业办公设备和市场商品。
第一位掌门孙凯风曾任广东省某部歪书记，是位有胆识、勇于开拓的长者。业务从初始的贸易、房地产延伸到旅游、港口、餐饮、机械制造、电子加工、加油站、坟场……扩张得到国内海外银行的支持，内地寻找出路的资金也源源不断流入，只是90％属于短期借贷。
1985年国家金融紧缩，资金短缺突现，人才、管理、市场瓶颈接踵而至。母公司的业务拓展步伐嘎然而止。之后3位接棒的老总均无力使母公司振兴，其中一位操劳过度，殉职在岗位上。
母公司需要商业强人方能扭转颓势，曾任市劳动局长、康佳集团副总的陈总接手母公司，大刀阔斧、励精图治，不仅把母公司纳入市政府百亿企业工程，还纳入国家经贸委的大型国企改革试点。祈望投资管理公司同超百亿企业唱反调，似乎不大现实。
就这样输给陈老板又不甘心。硬着头皮约见李子彬市长。听取了王石的检讨和申诉，市长表志怎能拍桌子呢？谦虚谨慎嘛(王石惭愧地回应：失态失态)；上市公司业务需要扩股是天经地义，但市长也不好直接干涉一家企业的投资决策。这“不好直接干涉”的含糊语气意味着市长的天平是向超百亿企业倾斜。
董事会表决万科扩股方案。母公司投反对票。但代表国有股的董事却没有投反对票．也没有投赞成票，弃权。1个月之后的特别股东大会上，投资管理公司同样采取了弃权的方式。这意味着投资管理公司对万科扩股的态度是不投赞成票的赞成，又不使陈老板尴尬。上报证监会的扩股方案顺利通过。
也就是在这一年，王石第一次休长假，8～9月在西藏呆了1个月。
连载：万科的观点 管理篇
第一部分 一个万字头的诞生——万科企业股份有限公司的成长素描诗意的栖居 关于人居的思考
总部搬迁话家常 王石
五
1998年日本住宅市场考察。考察计划由东京的小付安排。此时读完研究生的付工受聘于东京一家建筑设计事务所，深获所长器重。考察路线：大阪、神户、福冈、东京、横滨。
5月的日本，错过了樱花，迎来了多雨的季节。富冈街头上还能看见倒塌清理后待建的小块工地，整个城市的建筑、道路、行人如常，怎么也想象不出年前发生的阪神大地震。日本政府迅速修复大地震对城市破坏的能力令人感叹不已，同时也让人意识到建筑物防震设计的至关重要。
参观一处坐落在城郊的高尚住宅小区。没有同发展商联络，只能在小区漫步而无法进入凭智能识别卡进出的高层公寓。“信不信，没有卡我能进去。”大姚自信地说。 “嘿嘿……不要搞。”小付笑着劝阻，以为大姚准备在电子锁上做手脚。“你放心啦，不会干违法的事。”
下午3点半钟，幽静的小区只有一伙好奇的中国人在游荡。一位日本老太太进入视野，慢腾腾走进公寓大门，掏出智能卡，对准识别屏，咔嗒，玻璃门开启了。就在这一瞬间，噌的一个箭步，大姚贴到老太太的身后，在门关闭前已经进了公寓；老太太浑然不知身后发生的事情。大姚从里面把门打开问，“谁还有兴趣到顶层看看”大家鱼贯而入。
小区出来，路边休息。对面一栋现代风格的建筑物，对外开放。好奇心驱使，我们信步走了进去。
中厅一个大玻璃罩，空空如也。贴近罩里突然冒出火焰，一组、两组、三组，飞舞的火焰交织成一幅幅流动的绚丽的图案；音乐声随之响起，火焰喷泉。再往里走，各种有关煤气、集科普、趣味一体的设施一一呈现在眼前，引人入胜。这是一家煤气公司对外开放的陈列厅，建筑物里还包括科研办公部分。
凡日本大的株式会社都有这种兼有对外开放功能的集科研、办公、展览交流一体的建筑。而在中国的企业，更感兴趣的还是如何建造所在城市第一高办公楼。从煤气公司的展厅走出来，脑海里仍映现着呼呼作响的火焰喷泉，默想：万科建筑的第一座自用建筑应该是能同市民交流的建筑研究中心。
上梅林63号是块9000平方米的规划工业用地。曾经想发展录像机制造业的万科申请这块地皮做录像机装配厂房。1992年底万科确定了房地产行业为主业后，这块地皮就闲置了下来。1995年，同荔景大厦的合作方重新谈判分成比例时，曾设想把这块地作为减少对方分配比例的补偿，只是合作方没有兴趣，交易不成。
1999年组建建筑研究中心，梅林63号被确定为中心选址。
一晃进入2001年。建筑研究中心主体完工。设计为2005年时的200名科研人员规模，此时的人员，仅为设计人数的1／10。从减轻中心办公经费的角度考虑，在中心形成规模之前应该考虑其它部门利用空置的办公空间。权衡再三，总部决定搬进建筑研究中心。
总部搬到水贝工业大厦是临时的，当时考虑只是两年的过渡，却一呆就是八年。这次搬到梅林63号还是临时的。第二个临时八年吗？不用。大概五年时间，两年物色地址，两年建设，再留一年的机动时间。 ’
我心目中的万科总部还是在深圳，在临山傍海的开阔地。总部的建筑同周围的环境融为一体，宽阔的户外活动空间，远离喧嚣的市区。万科的指挥、培训基地应该是这样的环境呀。
在未来新的总部建筑物里，职员将占据最好的位置，因为，万科最宝贵的财富是万科的员工。